Для начала следует определиться с тем, что, собственно, является кризисом в контексте несостоятельности и банкротства юридических лиц. Современное законодательство в области банкротства не оперирует понятием с корнем «кризис». Понятие кризиса в основном используется в экономическом контексте. Тем не менее Закон о банкротстве в статье 3 раскрывает юридическое понятие признаков банкротства через предельно простые экономические категории, а именно неспособность организации удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев.
В этом контексте законодатель с достаточной степенью уверенности предполагает, что экономические и финансовые проявления кризисных явлений в организации возникли как минимум за три месяца до возникновения юридического основания для квалификации судами состояния неплатежеспособности и последующего банкротства. А по факту, как показывают практика и правила анализа финансово-хозяйственной деятельности должника на предмет выявления сомнительных операций и признаков преднамеренного или фиктивного банкротства, кризисные явления в компании проявляются значительно раньше, чем за три месяца, — до трех лет и более.
Безусловно, в перечне причин кризиса организации есть не только экономические или юридические категории. Среди системных аспектов также находится такая важнейшая составляющая любой организации, как команда управления — топ-менеджмент и рядовой персонал.
Иными словами, управленческие проблемы, непрозрачные процессы, сложные или отсутствующие коммуникации, проблемы в системе контроля, отсутствие ориентации на результат и иные подобные управленческие трудности зачастую приводят к кризису компании с последующим банкротством.
Отсюда формулируется несложный вывод о том, что при формировании антикризисной команды управления разумно определить стадию кризиса организации — наблюдаются ли признаки начала кризиса или организация в состоянии по факту банкротства.
Остановимся кратко на том, что входит в понятие антикризисного управления, а также постараемся ответить на вопрос, является ли команда арбитражного управляющего в банкротстве антикризисной командой в буквальном смысле этого термина.
В современной бизнес-литературе множество вариаций определения антикризисного управления. Но, по сути, они все сводятся к совокупности действий, методов, инструментов, ресурсов, систем принятия решений, внедрения решений, контроля над выполнением задач, направленных на выявление причин кризиса, оценку положения, формулирования стратегии преодоления кризиса, стабилизации положения компании.
Под антикризисной командой понимается состав специалистов с навыками и профессиональными компетенциями в области управления, распределения ресурсов, финансового моделирования, высокого уровня знания юриспруденции, технического (согласно профилю предприятия) обеспечения, а также лидер, руководитель такой команды. Казалось бы, на первый взгляд антикризисная команда ничем не отличается от классического понимания команды управления предприятием. Однако основным отличием является различие целей и задач, которые, в свою очередь, также во многом зависят от стадии кризиса.
Основную цель антикризисной команды на стадии выявленных признаков кризиса можно обозначить как недопущение неплатежеспособности и банкротства, в то время как цели в состоянии банкротства организации могут варьироваться от восстановления платежеспособности, реорганизации (к примеру, путем замещения активов) до корректной ликвидации предприятия с возмещением соответствующего объема ущерба кредиторам.
Статистика примеров успешного оздоровления предприятий по результатам банкротства плачевна
Что касается задач команды антикризисного управления, то в качестве основной можно обозначить разработку и реализацию стратегии антикризисного управления. В этом смысле задачи для команды санации и команды банкротства будут идентичными. Остановимся на некоторых условиях и принципах работы антикризисной команды.
Специалисты команды должны работать в условиях единства, командности, объединенные лидером, общим интересом, в том числе на основе материальной мотивации.
Категоризация принципов во многом зависит от целей работы антикризисной команды. При формировании основополагающих принципов необходимо ориентироваться на следующее.
Независимость. Сформированная антикризисная команда не должна быть в зависимости от топ-менеджмента предприятия и его собственников. Тут вполне можно ориентироваться на принцип независимости арбитражного управляющего в деле о банкротстве.
Важнейшей составляющей независимости являются полномочия и корреспондирующая ответственность. Антикризисная команда должна быть наделена полноценным комплексом инструментов управления и внедрения зачастую непопулярных для организации решений. Равно как и сотрудники организации, регулярный менеджмент и собственники должны встречно ощущать высокий уровень принятия ответственности руководителем кризисной команды.
Так, Закон о банкротстве наделяет конкурсного управляющего всеми полномочиями руководителя и собственника компании, чему корреспондируют достаточно обширные охранительные нормы законодательства.
Срочность и ориентация на результат. Задачей руководителя является ориентация специалистов на выполнение стратегии, не выходя за ее границы, с тем чтобы не расширять функционал. Противное может означать расфокусировку и утрату основных целей антикризисного управления, обозначенных выше.
Компетентность. Конечно же, в основе данного принципа находятся такие категории, как профессионализм, навыки, сплоченность команды, а также готовность принимать решения и отвечать за их последствия.
Наиболее эффективен комплексный подход, при котором формируется разнопрофильная команда специалистов, ориентированная на универсальные задачи вне зависимости от вида хозяйственной деятельности «проблемной» компании. В этой команде представлены специалисты в области менеджмента, юриспруденции, финансового анализа и моделирования, экономики, бухгалтерского и налогового сопровождения, а также специалисты индустриальной направленности. Как правило, такие команды существуют в форме антикризисного консалтинга, который в России все же больше представлен на «банкротном» рынке.
В совокупности с действующим штатом «проблемной» организации такая универсальная команда способна выполнить практически любые задачи, заменив полностью основной менеджмент проблемной организации на период реализации стратегии.
Обратной стороной такого подхода является дороговизна содержания и ощутимых собственных инвестиций лидера команды на неопределенный срок, поскольку, как правило, проблемные компании не способны осуществлять должное текущее финансирование работы команды. Складывающаяся практика сводит вознаграждение управляющей команды к «гонорару успеха».
Если провести сравнение с арбитражными управляющими в банкротстве, то последние сталкиваются с такими ситуациями, когда:
В этой связи арбитражная команда по факту содержится в формате консалтингового бизнеса с ориентацией на гонорар успеха.
Следующим типом можно назвать формирование профильной команды с более узким функционалом. К таковым можно отнести специалистов, например, в корпоративном построении и оптимизации без полноценного погружения в производственную область. Представляется, что это наиболее представленная на рынке консалтинговых услуг форма, применяемая собственниками бизнеса на стадии зарождающихся признаков кризиса.
Также можно выделить такую форму, когда команда образуется одним антикризисным профессионалом или их группой под достижение конкретных целей и решение задач. Как правило, лидер команды назначается на «топовую» должность в организации с соблюдением вышеописанных принципов, что позволяет ему самостоятельно подбирать специалистов и определять кадровую расстановку в компании. Это напоминает организацию работы арбитражного управляющего согласно Закону о банкротстве, когда при открытии судом конкурсного производства или введении внешнего управления он как бы наделяется полномочиями лидера в силу закона.
В заключение вернемся к вопросу о том, можно ли поставить знак равенства между антикризисным управлением и осуществляющей его командой и сопровождением процедуры банкротства арбитражным управляющим и подобранными им специалистами.
К сожалению, статистика примеров успешного оздоровления предприятий по результатам банкротства плачевна. Это наталкивает на выводы о том, что банкротное сопровождение и антикризисное управление по их итогам имеют мало общего. Результаты небанкротного антикризисного управления оцифровываются финансовыми показателями, сохранением самого предприятия и его платежеспособности. Результаты же банкротного сопровождения оцифровываются (причем даже в примерах полной санации) объемом возмещения убытков кредиторам. По факту оказывается, что сопровождение процедуры банкротства арбитражным управляющим и его командой ориентировано на реализацию активов должника и распределение полученных денег между кредиторами, а не на выведение должника из кризиса. Однако более подробный разбор понятий, определений, принципов работы, организационных форм и типов работы управляющих команд как в антикризисном (до банкротной стадии), так и в собственно банкротном сопровождении указывает на их сходство на глубинном уровне.