В ситуации банкротства компании на стадии внешнего управления или конкурсного производства, а порой и раньше — в процедуре наблюдения, — встает вопрос о том, кто теперь должен быть у руля. И здесь ставка на прежнюю команду может оказаться такой же проигрышной (или выигрышной), как и вера в то, что новая команда все исправит. Давайте попробуем разобраться с ответом на вопрос, кто все-таки должен спасать бизнес.
В Законе о банкротстве, и даже в судебной практике, представлена идеализированная картина, когда конкурсный управляющий берет бразды правления и руководит бизнесом как единоличный исполнительный орган, причем любой конкурсный управляющий и любым бизнесом.
В действительности очевидно, что все намного сложнее.
В спасении бизнеса кто-то должен быть заинтересован, иначе процедура банкротства сведется просто к распродаже активов. Это могут быть как кредиторы (мажоритарный кредитор либо пул кредиторов), так и сами собственники компании-банкрота. Интерес кредиторов объясняется тем, что, по финансовым прогнозам, сохранение бизнеса может быть более выгодной стратегией для них самих, поскольку они могут получить больший процент погашения своих требований.
Речь идет даже не о восстановлении платежеспособности компании-банкрота, а о том, что эффективно работающее производство создает больше предпосылок к мировому соглашению или эффективной продаже на торгах имущественного комплекса, а по сути бизнеса, чем обычный процесс разделения на лоты и последующей распродажи активов.
Такое заинтересованное в спасении бизнеса банкрота лицо и конкурсный управляющий сталкиваются с вопросом: оставлять старую команду менеджеров или увольнять и назначать новых управленцев. Не будем умалять значение фигуры конкурсного управляющего, безусловно, он действует как руководитель должника. Но любой крупный бизнес не сводится только к фигуре его директора, а менеджмент включает в себя топовые позиции директоров: по производству, логистике, закупкам, продажам, финансам и т. д.
На практике мы видим, что резкое одномоментное увольнение прежней команды случается крайне редко. Устранение прежнего менеджмента происходит тогда, когда есть уверенность в явном злоупотреблении им своими полномочиями, совершении сделок по выводу активов в преддверии банкротства, использовании грубых схем сокрытия имущества и т. п.
Если злоупотребления не очевидны, а существует просто ситуация недоверия, то ключевые сотрудники старой команды остаются, а в состав руководства включаются новые лица, нанятые конкурсным управляющим и не имеющие отношения к прежним собственникам бизнеса.
Такой вариант постепенной смены менеджмента более эффективен, старая команда является «носителем знаний», которые в процессе совместной работы передаются новым сотрудникам.
Как в эстафете, важно передать от предыдущего участника эстафетную палочку следующему, не допустив ее падения, создать управленческую синергию.
На практике бывают ситуации, когда новый заместитель директора по финансам спустя три-четыре месяца работы становится финансовым директором, а прежний «финдир» увольняется или переходит на позицию заместителя.
Маркетинг, PR и продвижение важны для банкротящейся компании, но подача информации становится очень ответственным вопросом
Еще один фактор — эффективная работа с трудовым коллективом. Менеджмент важен, это бесспорно, но даже после назначения нового, пусть и самого золотого и эффективного менеджмента, важно еще сохранить и мотивировать трудовой коллектив, рабочие специальности и персонал и при этом не забывая о правилах жизни по Закону о банкротстве в части расходования денежных средств должника.
Легко представить ситуацию, когда конкурсный управляющий крупного производственного предприятия вынужден отбиваться от жалоб кредиторов, которые считают зарплаты завышенными, а расходы на проведение профилактических мероприятий против сезонного гриппа — необоснованными. А ведь расходы на такую профилактику в конечном итоге позволят избежать расходов на оплату сверхурочной работы в ситуации, когда половина коллектива «на больничном».
Люди работают на банкротном предприятии в ситуации нестабильности и с риском своего увольнения, но формально это не может считаться достаточным основанием для каких-либо компенсаций или повышения зарплаты, как считает основная часть кредиторов.
С одной стороны, в ситуации банкротства любые вопросы мотивации персонала становятся сверхважными — это формирование правильного и здорового климата в коллективе, где многие сотрудники воспринимают начало процедуры банкротства как конец собственной трудовой деятельности на предприятии, а с другой стороны — все мотивационные программы для персонала вызывают множество вопросов со стороны кредиторов и значительные риски для самого конкурсного управляющего.
Мы сталкивались с ситуациями, когда конкурсный управляющий на крупном производственном предприятии был вынужден вести значительную разъяснительную работу с начальниками цехов/подразделений и объяснять, что бесплатный отдых для детей сотрудников на курортной базе, принадлежащей предприятию должника, уже невозможен. И не потому, что «руководство не думает о работягах», а потому, что закон о банкротстве этого не допускает. И подарки «лучшему сотруднику месяца» или «юбиляру» в виде вновь приобретенного велосипеда — теперь «тоже нельзя». И это были совсем не простые разговоры, в результате которых надо было сохранить лояльность коллектива и его желание работать, сохраняя и нормы выработки, и качество.
Информированность сотрудников о состоянии дел компании лучше, чем слухи и домыслы. Открытое обсуждение с коллективом острых вопросов, которые возникают на предприятии, объяснение правил «жизни» должника, находящегося в процедуре банкротства, непосредственное присутствие новых управленцев на самом предприятии и на собраниях трудовых коллективов с обсуждением сложившейся кризисной ситуации на предприятии не только позволит с разных сторон взглянуть на текущие сложности и понять их изнутри, но и, что не менее важно, поможет установить необходимый контакт между работающими командами. Другой вопрос, как доводить и объяснять соответствующую информацию, какой стиль общения выбрать — это задача с индивидуальным решением для каждой ситуации.
Не менее важным является и содержание информации. Очевидно, что, помимо самих проблем, важно делиться с сотрудниками своими планами по их преодолению, рассказывать и выносить на обсуждение те или иные меры, обозначать сроки их реализации и ожидаемые результаты.
Это не только может повысить доверие новой команды и ее лояльность, но и снизит напряженность в коллективе, обусловленную неопределенностью и нестабильностью ситуации.
Еще один практический аспект: в конкурсном производстве Закон о банкротстве обязывает управляющего уведомить работников о предстоящем увольнении. На практике этому должна предшествовать «успокоительно-разъяснительная» работа, чтобы людям не пришлось пить корвалол, получив на руки такое уведомление и думая, что их увольнение состоится не сегодня, так завтра. Неожиданное получение такого уведомления может повлечь «итальянскую забастовку», когда работа будет парализована обсуждениями предстоящего увольнения. Грамотный отдел кадров и опытный конкурсный управляющий в состоянии это предвидеть и предотвратить.
Систематический апдейт для трудового коллектива относительно состояния предпринимаемых мер позволит поддерживать открытый диалог между менеджментом и сотрудниками, а также оказывать эффект взаимной поддержки.
Равным образом не стоит забывать и о внешнем мире. Любой бизнес неразрывно связан с информационной средой и СМИ. Маркетинг, PR и продвижение важны и для банкротящейся компании, но подача информации становится очень ответственным вопросом. Кредиторы читают газеты и потом приносят их в суд вместе с жалобой на конкурсного управляющего. Не стоит забывать об этом.
Выход компании из кризиса — это не только немного удачи, но и много грамотного и психологически продуманного руководства, сочетание сильных сторон старой команды и новых управленцев, сглаживание острых углов, умение примирить требования закона с разного рода возникающими каждый день в жизни предприятия сложностями.
Эдакое постоянное лавирование между Сциллой и Харибдой.
Мы поделились нашим опытом и советами, однако в сложном вопросе о том, кто должен спасать бизнес — прежняя команда или внешние антикризисные команды, — универсальных ответов быть не может и необходим гибкий подход, учитывающий нюансы конкретного бизнеса и его кризисной ситуации.