Твой дом, твои гости

Поучение о том, как приказчика-устроителя на артель оскудевшую верно избирати, дабы дело сохранить

Изменения 2026 года в Закон о банкротстве требуют переосмысления существующих подходов к выбору арбитражного управляющего для новой процедуры реструктуризации долгов юридического лица. Профессиональное сообщество начало дискуссию по этому вопросу. Мы хотим внести свою лепту, исходя из опыта работы с проблемной задолженностью. С учетом объемности темы мы рассмотрим вопрос выбора антикризисного управляющего в рамках одной модели управления должником — возложения полномочий руководителя на антикризисного управляющего.

Частно-публичный правовой статус АУ многогранен не меньше, чем сам институт банкротства в российском праве. При этом выбор АУ в первую очередь зависит от цели кредитора и предполагаемых способов ее достижения. Как правило, в процедуре банкротства у кредитора главная цель — получить исполнение, причем как можно больше и быстрее (что неудивительно, учитывая, что, по данным Федресурса, доля удовлетворения требований незалоговых кредиторов исторически колеблется на уровне 5–7 процентов). Реже процедура банкротства используется для иных (не вполне цивилизованных) целей: разрушения бизнеса или корпоративных и семейных конфликтов.

Если вы решили заходить в процедуру с заявлением о реструктуризации и конкретной кандидатурой антикризисного управляющего, то необходимо сразу учесть: антикризисный управляющий может быть не один. Первый утверждается судом при введении процедуры реструктуризации долгов. Антикризисного управляющего для реализации плана реструктуризации будет рекомендовать суду собрание кредиторов. Это совершенно не обязательно будет тот же человек. Решающее значение имеет распределение голосов на собрании кредиторов.

Если ваш должник «скорее жив, чем мертв», а вы рассчитываете на сценарий взыскания в ликвидационной процедуре, то на входе в процедуру необходимо учитывать риск того, что может появиться заявление о реструктуризации от должника или иного кредитора, которое будет иметь приоритет в рассмотрении. Суд также может применить cram down и ввести процедуру реструктуризации долгов вопреки решению кредиторов.

Изменения в законе многократно повышают стоимость ошибки при выборе АУ, на которого возлагаются полномочия руководителя.

Антикризисный vs конкурсный управляющий

Участие временного управляющего в процедуре наблюдения не может дать опыта в восстановлении платежеспособности. Не настроенный на реабилитацию банкротный правопорядок сформировал плеяду опытных ликвидаторовЗдесь и далее под ликвидаторами мы будем понимать конкурсных управляющих должника.¹ бизнеса. По статистике Федресурса, до реформы 2026 года доля реабилитационных процедур (внешнее управление и финансовое оздоровление) ежегодно падала, достигнув критических 0,95 процента от общего числа процедур. В масштабах страны это были единичные случаи (59 процедур за 2025 год).

Следует различать понятие антикризисного управляющего в экономике и в Законе о банкротстве. С точки зрения Закона о банкротстве, антикризисный управляющий — АУ, утвержденный судом для проведения реструктуризации долгов юридического лица. Это просто процессуальный статус, требования к которому содержатся в законе.

По нашему мнению, ликвидационные и реабилитационные процедуры требуют разных компетенций у АУ. Особенно это важно в модели, предполагающей возложение на АУ обязанностей генерального директора. Концептуально эта модель похожа на процедуру внешнего управления. Как показывает анализ судебной практики, планы внешнего управления чаще всего сводятся к ординарной отсрочке платежей или распродаже непрофильных активов, а не к глубокой трансформации бизнес-модели. В результате восстановить платежеспособность удавалось лишь в исключительных случаях.

Изменения 2026 года — вызов для СРО и АУ, если они хотят занять новую нишу в пока еще «голубом океане» процедур реструктуризаций долгов юридических лиц, не отдавать сегмент профессиональным антикризисным менеджерам-управленцам без статуса АУ или внешним консалтинговым командам.

Таким образом, эффективный антикризисный управляющий должен отвечать не просто минимальным требованиям закона о банкротстве, а соответствовать профилю, разработанному исследователями в экономической науке.

Профиль антикризисного менеджера

Есть множество научных исследованийСм., напр., Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. М. 2006. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М. 2021.² по вопросу о том, какие качества отличают антикризисного от ординарного менеджера. Мы бы хотели выделить основные из них, применительно к статусу антикризисного управляющего.

Профессиональные компетенции (Hard skills):

1. Положительный опыт восстановления платежеспособности компании в банкротстве или опыт успешного антикризисного управления компанией в ситуации острого финансового кризиса.
2. Опыт проектного управления. Реструктуризация — это комплексный проект, главная цель которого — минимизация финансовых потерь и максимальный возврат дебиторской задолженности. Антикризисный управляющий должен управлять производством, цепочками поставок, маркетингом, рисками, людьми, информацией и активами.
3. Глубокое понимание экономики предприятия и финансов. Необходимо не просто вносить цифры из отчетности в автоматизированную систему — Помощника арбитражного управляющего для получения небесспорных результатов финансового анализа по устаревшим правилам постановления Правительства от 25.06.2003 № 367, а уметь самостоятельно анализировать и понимать финансовое состояние компании. Задача антикризисного управляющего — видеть реальные проблемы (где теряются деньги; где можно сократить расходы; где есть риск кассового разрыва; где есть признаки недостоверности отчетности; что будет, если исключить из показателей расчетов неликвидную дебиторскую задолженность, стоимость goodwill, товарных знаков).
4. Понимание специфики отрасли. Классический менеджмент говорит о том, что чем выше уровень руководителя, тем меньше специальных знаний ему требуется. Вместе с тем понимание специфики отрасли — важный критерий для достижения успеха.
5. Юридическая грамотность. Важны навыки не только в области банкротства, но и в вопросах трудового, обязательственного права и др. (в зависимости от особенностей проекта).
6. Навыки коммуникации и переговоров. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с бенефициарами должника, сотрудниками, кредиторами.
7. Управление изменениями и кризисными коммуникациями: навыки трансформации бизнес-модели должника, оптимизации штата и снижения издержек (Cost killing).

Личные компетенции (Soft и Meta skills):

1. Аналитический склад ума. Способность разбирать сложную ситуацию, выявлять связи, прогнозировать развитие событий и оценивать риски.
2. Системное мышление. Умение видеть картину целиком: кризис редко возникает из-за одной проблемы, чаще это цепочка сбоев.
3. Быстрота мышления и реакции. Такое качество необходимо рассматривать сквозь призму особенностей процедуры банкротства, связанную с необходимостью получения одобрения кредиторов.
4. Гибкость и адаптивность. Готовность реализовывать план реструктуризации, с которым внутренне не согласен, и готовность обосновывать необходимость изменения плана реструктуризации, выносить изменения на рассмотрение сообщества кредиторов и суда, доказывать свою позицию.
5. Целеустремленность и лидерские качества. Умение заручиться поддержкой напуганного коллектива, вдохновлять людей и добиваться выполнения антикризисных задач.
6. Вовлеченность. С одной стороны, первый антикризисный управляющий привлекается к обсуждению плана реструктуризации. С другой стороны, план не подлежит согласованию с антикризисным управляющим. Не нужно рекомендовать в качестве антикризисного управляющего того, кто не считает реалистичным и реализуемым план.

Иные обстоятельства, к которым мы отнесем прежде всего наличие слаженной команды. Это важная составляющая, особенно если бизнес должника значителен, а у АУ есть и иные процедуры. Кроме того, желательна низкая нагрузка на других проектах. Антикризисный управляющий с функциями руководителя должен работать на условиях полной занятости.

Представляется, что очень немногие из 10,7 тыс. арбитражных управляющих могут соответствовать профилю эффективного антикризисного менеджера в том виде, как его видит экономическая наука. При подборе кандидатуры антикризисного управляющего кредитору имеет смысл составить матрицу и определить вес компетенций.

Советы кредиторам

Если вы смогли найти АУ с большинством вышеуказанных компетенций, то обсудите с ним вопросы вознаграждения в процедуре. За 90 тыс. руб., которые предлагает закон, кандидат такого уровня (CEO/CFO/CLO компетенций) работать не согласится. Для сравнения, средний оклад главы юридической службы (CLO) в крупной компании в Москве начинается от 650 тыс. руб. в месяцОбзор зарплат юристов 2026 Legal Jobs, март 2026.³. А предусмотренное законом стимулирующее вознаграждение выглядит слишком отдаленным и иллюзорным.

Если вы не нашли такого управляющего, то рекомендуем не выбирать модель возложения обязанностей руководителя на антикризисного управляющего. В зависимости от того, как складываются отношения с должником/КДЛ, предлагаем остановиться на иных моделях управления. Например, назначить руководителя должника бенефициарами или собранием кредиторов не из числа АУ, а из профессиональных антикризисных управляющих или внешнюю консалтинговую компанию.

Для антикризисного управляющего, назначенного на период до утверждения плана реструктуризации и (или) на которого не возлагаются полномочия должника, описанных выше компетенций в максимально возможном наборе не требуется. Для администрирования процедуры реструктуризации дорогостоящая «антикризисная звезда» не обязательна. Нужен опытный АУ с хорошей репутацией, разбирающийся в экономике и финансах.

Заключение

Успех реструктуризации зависит не столько от процессуального статуса управляющего, сколько от наличия у него реальных экономических, аналитических и лидерских компетенций. Закон о банкротстве дает кредиторам мощные инструменты для реабилитации, однако работать они будут лишь в руках компетентных антикризисных команд, правильный выбор которых придется сделать нам с вами.