Владимир Хантимиров:«Главное, чтобы все было честно и без розовых очков»
Каждый день быть профессионалом, выкладываться и быть честным — это тяжелый труд. В этом уверен Владимир Хантимиров, управляющий партнер Адвокатского бюро Asterisk. Собственный бизнес научил его больше ценить настоящее и не только задавать, но и отвечать на неудобные вопросы. Владимир отметил, что рынок кадров обновился и конкуренция растет. Еще он рассказал о приоритетах во взаимоотношениях с партнерами, а также об отношении к тому, что мотивирует юриста, который собирается работать в консалтинге. Если это только деньги, то таких людей не всегда стоит брать.
Три года назад ты первый раз появился на нашей обложке. Что с тех пор произошло в твоей компании? Можно ли назвать эту модель успешной и пойдет ли именно она в рынок?
Начало собственного юридического бизнеса можно сравнить с процессом создания и запуска новой модели самолета. Высунувшись из кабины перед взлетом, ты даешь интервью. Потом проходит полгода — ты уже оторвался от взлетно-посадочной, двигатели ревут, ты заряжен, адреналин стучит в висках. Ты не помнишь, где у тебя парашют, да он и не нужен — если что, ты уверен, что вырулишь. Вокруг все трещит и гудит, но тебе все равно. Ведь за стеклом — облака, небо. Ты первый раз выглядываешь из кабины. И видишь, что солнце ярче, чем на земле, а стюардессы — красивее, кресла удобнее, авионика прекрасная. Ты замечаешь сплошные плюсы, ты очень аккуратен, точен, у тебя все на ручном управлении — и все замечательно. Можно ли назвать эту модель успешной и пойдет ли она в рынок? Опыт показывает, что не факт!
За прошедшие три годы мы поняли, что наша модель удачная, но не только в этом залог успеха. Команда подобрана хорошо и параметры оказались даже лучше, чем заявленные. Сейчас это можно сравнить с умеренным полетом на заданной высоте. Все и всем комфортно. Но ты понимаешь, что пора начинать думать и о каких-то более амбициозных целях, помимо того что выполняешь свои основные функции. А вот о чем думать дальше — это уже вопрос: либо новые продукты, либо дальнейшее развитие существующих. Чтобы летать можно было выше и дальше, чтобы комфортнее было заказчикам, чтобы результат был такой, которого нет у твоих конкурентов, чтобы денег было много, чтобы этого было достаточно для развития, для новых амбициозных целей, без которых никак.
Изменилось ли за эти три года твое уникальное предложение — вот эти задачки со звездочкой?
На старте все думают о том, что они будут номер один. Будут создавать суперуникальный продукт, который купят именно за эту самую уникальность. Думают, это будет супертема и уже через два-три года они будут на всех обложках с миллиардными оборотами. Задача у всех одинаковая: «когда клиент думает про суд — он должен думать про нас». По факту получается совсем иное. Юридический бизнес в России — это история про кропотливый и долгий труд, про личный бренд, про риски и клиентов, каждый из которых не должен сказать о тебе ничего плохого. Про клиентов, каждый из которых скажет, что ты выкладываешься на сто процентов, что ты классный и тебя можно и нужно рекомендовать. Такого роста по экспоненте с увеличением на десятки тысяч процентов, к сожалению, не происходит, хотя на старте, как в самолете, тебе кажется, что после взлета все остальное уже не столь принципиально и сложно. По факту впереди много планомерной и длинной работы на трезвую голову.
Прошло три года. Сейчас можно с уверенностью сказать, что клиенты рекомендуют нас чаще всего не потому, что мы суперкреативные, а потому, что мы адекватные и профессиональные. По факту восемь из десяти клиентов к нам приходят именно за этими качествами и только двое — когда все проиграно до нас, вариантов нет, как им кажется. Я стал это ценить, потому что когда к тебе приходят на креатив… Да, это уникальный продукт, но это гораздо менее трудозатратно, чем в течение всей своей карьеры быть честным и эффективным со всеми клиентами. Гораздо труднее каждый день быть профессионалом,
не давать маху, не продаваться и быть честным — это стоит дороже. Я называю это «игра в 10/0». Для того чтобы моим иллюзорным конкурентам выиграть, им достаточно забить мне всего один гол — и я проиграл. То есть один раз ошибиться, опоздать на судебное заседание, забыть подать жалобу, пропустить срок, предать клиента — и все, тебя больше нет. Чтобы мне выиграть в этой игре, счет с другой стороны всегда должен оставаться 0. И это сложнее, чем короткая партия 1/0 или 2/0 в плане креатива.
«Когда начинают работать, у инвестора в глазах будущая сверхприбыль. А у тех, кто осваивает деньги инвестора, мысль одна: я скажу и сделаю все что угодно, лишь бы эти деньги получить»
Твое отношение к собственному бизнесу как-то поменялось?
Пришла осознанность. Пока не попробуешь — не поймешь. Со стороны собственный бизнес кажется всегда привлекательным собирательным образом. Казалось бы, все знают правильный ответ на вопрос: «Является ли свой бизнес некой мерой свободы для человека?» На старте все съедают пилюлю с надписью «ты можешь решать, когда тебе уходить в отпуск, можешь приходить и уходить на работу, когда хочешь, тебе не нужно брать разрешения и просить у кого-то премию». И все забывают об ответственности, о том, что именно как только, а не «если», человек прекращает заниматься своим бизнесом, он его теряет. Задача большинства бизнесменов — построить такую компанию, такой бизнес, который будет работать без него, а в консалтинге этого сделать практически невозможно.
Мы не свободны — большинство юридических компаний развалятся, если из них уйдут их руководители. Просто десятки топовых юристов разбредутся в другие консалтинги, а от прежнего имени не останется и следа, тебя забудут максимум через год. Является ли это свободой? Нет.
Отвечая на вопрос — да, отношение к собственному бизнесу поменялось. Пришлось разбить розовые очки. Я стал больше ценить настоящее и на только задавать, но и отвечать на неудобные вопросы. Вдолгую так лучше и интереснее.
Какая перспектива сегодня у тех, кто не хочет этой «несвободы» собственного бизнеса?
В крупном бизнесе сумасшедший спрос на людей из консалтинга, проектных менеджеров. Любой младший партнер крупной юридической компании за время своей карьеры участвовал в таком количестве разделов бизнеса, разрешал такое количество корпоративных, административных, налоговых, уголовных и трудовых вопросов, что он находка для любого бенефициара. Понятно, что такой партнер множество раз участвовал в переговорах, он совершал сделки, поэтому он идеальный руководитель, который может вести очень крутые проекты. Таких людей сейчас очень не хватает.
Что консалтинг сейчас предлагает своим клиентам, как-то поменялось предложение в кризис?
Массовые новые продукты сейчас — это правкомиссия, сделки, транзакции дивидендов и займов за границу, открытие счетов. Есть общие тренды, которые быстро меняются, — это страны СНГ, Турция, Дубай. Мы посмотрели на Азию. Считаем, что Китай очень перспективный в этом смысле. Это сочетание возможностей, когда можно применять английское право к компании в Гонконге и китайский подход со всеми плюсами и бизнес-дивидендами со счетами, например, в Харбине. Многие коллеги-консультанты говорят, что у них очень много судов. В моем понимании, именно сложных судов стало меньше. В прошлом году было много сделок, сейчас они идут на спад, растут инвестиции и возвращаются суды, но в массе не столь сложные. У нас растет активность по банкротству и по корпоративным конфликтам. Последние связаны, например, с тем, что один из акционеров уехал, другого закрыли в СИЗО, третьего вовсе не могут найти, ну и так далее.
Кто-то уехал, кого-то закрыли. Почему это все происходит? Потому что у нас каких-то инструментов не хватает на законодательном уровне? Или все-таки бизнес не предусмотрел?
Прежде всего, у нас нет культуры, работы с командой профессионалов на старте. У нас есть привычка работы с командой, которая была, или с командой, которая комфортна и лояльна. С командой, которая эффективна, этого мало. Почему в российском бизнесе так часто на старте не оговаривают условия, не задают неудобные вопросы, не планируют, не прописывают и не продумывают точки выхода из проектов. Боятся показаться недоверчивыми или обидеть партнера, да и сложно все это. Можно будет потом заняться. Так оно потом и получается, только спустя годы и не с командой корпоративщиков, а с судебниками. Если хочешь захеджировать свои риски, мало поставить своего директора, который отдаст флешку от банка и генеральную доверенность людям из другого корпоративного блока. Такой опыт иногда дорого обходится.
Какое твое главное предложение для клиента?
Мы предлагаем движение к результату, а не процесс ради процесса. Мы всегда задаем вопрос «Зачем?». И порой в ходе встречи мы приходим к пониманию, что то, с чем клиент пришел, ему не нужно.
Вопрос, до какой глубины стоит уточнять у клиента, понимает ли он все риски и вероятное отсутствие результата. Когда к тебе приходит клиент и говорит: «Я решил. Я делаю сделку с этими ребятами за 20 млн долларов». Я говорю: «Вы понимаете, что если подождете еще год, то сможете воспользоваться налоговой льготой и сэкономить 3 млн». Он говорит: «Да. Я в принципе не против, потому что мне срочно нужно несколько миллионов на личные цели». «То есть вы отказываетесь от 3млн долларов добровольно, вместо того чтобы взять кредит и заплатить за это около 200 тыс. долларов? Если актив не упадет в цене и нет других вводных, то точно еще раз можно все взвесить». И опять же клиент приходит, чтобы здесь и сейчас заплатить мне денег, чтобы я провел ему сделку, а я ему говорю, что не надо этого делать.
Если клиент понимает и услышал, что шансы низкие, но ему нужен процесс, то это нормально. Клиенты иногда покупают процесс ради процесса или идут на осознанный риск. У каждой ситуации свои вводные. Главное, чтобы все было честно и без розовых очков. Скорее всего, половина клиентов ближе к концу все равно забудет о плохих прогнозах и будет рассчитывать на результат, но это уже совсем другая история.
Кого и как ты нанимаешь в компанию?
Когда ко мне приходят устраиваться на работу, я прежде всего смотрю на человеческие качества и на то, как у человека работает мозг. Если я вижу, что человек не особо осознанный, я его спрашиваю, что его мотивирует, зачем он работает, по какой причине. А в это время сам вспоминаю ситуации, которые были, наверное, у каждого судебника. Например, ты сам ведешь дело клиента и едешь в командировку в апелляцию. Ты готовишься и тратишь десятки часов. В коридоре суда длительное ожидание, и все, что получаешь, — это: «Извините за задержку, у вас есть что-то добавить? У вас минута, мы дело знаем».
Мне запомнилось одно недавнее собеседование, когда я спросил у кандидата, что его мотивирует быть юристом. Он, конечно, отвечает, что его мотивируют суды. «То есть вам нравится тратить десятки часов на подготовку, часы в ожидании в коридоре, порой наплевательское отношение судей, которые устали и даже слушать вас не хотят, минута славы в кавычках, абсолютно необоснованный проигрыш, выход, расстроенный клиент. Вот это вас заводит?» — спрашиваю. А он не понимает. Перед ним сидит партнер компании, которому он вроде дал правильный ответ. Ведь он пришел на позицию судебника, должен любить суды. Я ему говорю: «Представьте, что мы живем в утопии и ничего не нужно делать, чем бы вы занимались?» Думал, думал и отвечает: «Наверное, все-таки, суды».
Есть, правда, часть кандидатов, которые говорят: «Я знаю, что неправильный ответ — деньги, но честно скажу — они меня мотивируют». Вот здесь уже получается диалог поинтереснее. Я тоже считаю, что два самых сильных мотиватора — это страх и деньги. Под дулом пистолета или за миллион долларов сотрудник на многое пойдет. Тем не менее если человека мотивируют только деньги, а не развитие, признание или что-то другое, то таких людей брать не стоит. Дьявол здесь кроется в рассуждении о том, почему же все-таки неправильный ответ — деньги.
«Мы не свободны — большинство юридических компаний развалятся, если из них уйдут руководители»
Многие отмечают, что с начала пандемии и сейчас в связи с мобилизацией появилась проблема с кадрами. Ты прочувствовал эту историю?
Не совсем. Да, часть сотрудников позвонили и сказали, что они больше не вернутся. Но дальше тебе выбирать: оставляешь ты человека работать удаленно или нет. У меня есть старший юрист, который уехал и пока там остался. У него есть уникальные компетенции и он полезен компании, поэтому я не вижу проблем в продолжении взаимовыгодного сотрудничества. Что касается рынка, к моему удивлению, конкуренция растет. Становится все больше женщин с сильной хваткой, а мужчины никуда особо не делись. Многие уехали, но их место с удовольствием заняли те, кто стоял на одну ступень ниже. Своего рода обновление.
Как ты относишься к партнерству в твоей компании?
Близкое партнерство наиболее вероятно с людьми, которых ты долгие годы знал и растил, но этот процесс небыстрый, и в этом его основной минус. Партнерство внутри компании с кем-то извне вполне возможно, но вы должны знать друг друга, доверять, совпадать по основным вопросам видения бизнеса и, главное, ставить в приоритет интересы компании. Иначе это просто трудоустройство на должность партнера, что бывает оправданно, если все понимают свои роли.
Всегда есть потребность в том, кто позволит экономить время и более эффективно выполнять твою партнерскую функцию. В партнере, который может общаться с клиентами, кому можно довериться, кто был бы лояльным и честным, потребность невероятная. Это тренд и в бизнесе, и в юриспруденции. Но в юриспруденции проблема в другом — как только ты находишь себе такого человека, если он неуспешен, то вы с ним расстанетесь, потому что не подтвержденные амбиции вскоре дадут о себе знать. А если он успешен, то через энное количество лет он задастся вопросом либо о несправедливом изменении условий сотрудничества, либо создаст свою компанию и заберет твою клиентскую базу. Допускаю, что такого человека можно просто не встретить. Ведь это должен быть человек, который будет содержать в себе все параметры продвинутого и думающего лидера, сочетающего лояльность и честность, харизматичность и амбиции. Только правильная мотивация может позволить долго сочетать амбиции, честность и лояльность. Играть интересно с тем, кто может у тебя выиграть и он каждый раз спорит, как на последнюю корову. Это мотивирует, я сам такой и горжусь этим.
