a


Don’t _miss

Wire Festival

 

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nullam blandit hendrerit faucibus turpis dui.

<We_can_help/>

What are you looking for?

«Краеугольный камень нашего подхода к работе — доверие»

Фармацевтика — драйвер инноваций в здравоохранении. Это подтвердила пандемия COVID-19. Как фармацевтические компании трансформируются, чтобы менять к лучшему жизни пациентов, и какова в этом заслуга юристов, рассказала Мария Тюрникова, руководитель отдела по юридическим вопросам, комплаенсу и устойчивому развитию АО «Рош-Москва». Мария рассказала о том, как помогает в работе Agile-методология и почему каждому юристу стоит обучиться комплаенсу.

Расскажите про вашу компанию.

Roche — международная швейцарская биотехнологическая компания, которая существует на рынке более 125 лет. В настоящее время Roche — публичная компания с присутствием в более чем 100 странах мира, изначально она была семейным бизнесом, основала ее семья Hoffmann-La Roche. Да и сейчас семья основателей активно участвует в определении стратегического направления развития Roche: им принадлежит определенный пакет акций, а члены семьи входят в ряд комитетов. Это задает особый тон всем процессам и отношениям в компании, пронизывает культуру в целом.

В России почти все препараты от Roche приобретает государство, так как в основном они используются в госпитальном сегменте, в стенах больниц. Дело в том, что стратегически компания специализируется на инновационных лекарственных средствах — тех, которые не имеют аналогов, защищены патентом. При этом все наши лекарства рецептурные. Roche фокусируется именно на разработке уникальных решений для пациентов, для которых раньше не было альтернативы. Например, в лечении гемофилии — редкого наследственного нарушения свертывания крови. До выхода прорывного решения Roche в 2019 году детям, страдающим гемофилией, для предотвращения и снижения частоты кровотечений внутривенные уколы делали от 2–3 раз в неделю до 1–2 раз день, сейчас с нашим препаратом достаточно делать один укол в 1–4 недели подкожно. Это огромное облегчение для детей и родителей, новый этап в лечении сложного заболевания за последние 20 лет. И это одна из многих разработок компании.

Какую роль вы выполняете?

Я руковожу отделом по юридическим вопросам, комплаенсу и устойчивому развитию. По сути, отвечаю за деятельность Roche и решения наших сотрудников по правовым, индустриальным и этическим нормам. Вместе с командой я формирую у коллег понимание важности бережного отношения к репутации Roche, ценности их вклада и персональной ответственности. В нашей компании функция комплаенса традиционно входит в одно направление с юридической. В фармацевтической индустрии этичное взаимодействие с врачебным сообществом имеет ключевое значение для долгосрочной успешности бизнеса, мой отдел выстраивает и поддерживает соответствующие процессы, обучает коллег корпоративным требованиям.

С прошлого года наш отдел также лидирует в компании по вопросам защиты персональных данных, информационной безопасности и устойчивого развития (sustainability). Должна отметить, что последнее направление часто ассоциируется с экологическими вызовами, такими как климатические изменения и выбросы CO2. На самом деле в сферу устойчивого развития входят очень разные направления: удовлетворение нужд наших пациентов, эффективное корпоративное управление, забота о сотрудниках, прозрачность цепочек поставок и многое другое.

Как устроен правовой департамент?

Тут нужно сначала коротко сказать о том, каких принципов работы придерживается вся наша компания. Примерно с 2019 года Roche глобально переходит на работу по методологии Agile. Данная методология широко распространена в IT-индустрии. На данный момент, насколько мне известно, кроме Roche, из глобальных инновационных фармацевтических компаний пока никто так не работает.

Agile — это прежде всего эффективность и скорость в принятии решений, которая обеспечивается работой в маленьких командах. У нас больше нет огромных отделов с несколькими уровнями иерархии. Наши бизнес-подразделения работают в скводах (squad), которые самостоятельно управляют вверенным бюджетом и наделены широкими полномочиями. Так, для обеспечения развития каждого терапевтического направления, например рака легкого или гемофилии, образован отдельный сквод.

Каждая такая сквод-команда реализует стратегию развития вверенных препаратов, самостоятельно определяет годовые приоритеты, которые должны способствовать достижению общих стратегических приоритетов компании. Операционная работа построена на квартальном планировании, это позволяет регулярно отслеживать прогресс в достижении более долгосрочных целей, гибко реагировать и подстраиваться под динамику рынка, бросать инициативы, которые не оправдали ожиданий.

В каждой группе есть свой сквод-лидер, маркетолог, медицинский эксперт. В основном сотрудники, занимающие такие роли, закреплены за скводом на постоянной основе, то есть их не привлекают для реализации проектов других скводов или кросс-функциональных проектов. В состав сквода при этом также входят коллеги, которые делят свое время между несколькими такими командами. Например, Legal & Compliance бизнес-партнер по онкологическим скводам работает сразу в пяти командах. Таких бизнес-партнеров, сфокусированных на поддержке бизнеса, у меня в команде трое. Еще есть два старших юриста, поддерживающих стратегические функции, но напрямую не связанных с продвижением препаратов. Младший юрист помогает всем старшим коллегам, администрирует судебную практику, отвечает за общие корпоративные процессы. Уполномоченный по защите персональных данных и уполномоченный по информационной безопасности помогают выстраивать безопасную работу с данными. Менеджер по устойчивому развитию занимается стратегией в данном направлении, нефинансовой отчетностью, а также обучает коллег и партнеров.

Чем структура Agile отличается от классической?

В классической структуре есть руководитель и его подчиненные. Часто получается, что все решения принимает один человек, он же обычно и получает все лавры. В соответствии же с Agile-философией решения принимают в командах, то есть «в поле», где люди лучше всего осознают ситуацию, владеют необходимыми деталями и контекстом. И краеугольный камень такой системы работы — доверие, ведь мы ожидаем, к что каждый сотрудник будет самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Можно сказать, что это было культурной особенностью в Roche еще до прихода к Agile — всем нашим сотрудникам мы сразу оказываем большое доверие, воспринимаем как надежных членов команды, полагаемся на их высокий интеллект, вовлеченность, ответственность, заинтересованность в конечном результате.

Новым сотрудникам изначально бывает непросто привыкнуть к такому уровню свободы. И рабочие форматы, инструменты могут для многих показаться необычными: мы активно пользуемся Trello, Miro. Многие коллеги владеют навыками фасилитации встреч. Вновь пришедшие коллеги потом втягиваются, людям нравится ощущение свободы и причастности к результатам, открытое общение и дружелюбное отношение.

Кто те люди, которые с вами работают? Что для вас главное в сотруднике?

В моем отделе почти все — опытные, состоявшиеся специалисты. У всех сотрудников, кроме нашего младшего юриста, в среднем по 10 лет опыта работы в профессии.

При этом изначально опыт именно в фармацевтической индустрии для меня не определяющий. Бытует такое предубеждение, что человек из другого бизнеса не поймет специфику, ведь фармацевтика — сложная, очень зарегулированная сфера. Но я так не считаю, так как сама несколько раз успешно меняла индустрии и лично знаю много примеров удачных переходов. Но тут, помимо профессионализма и навыков общения, важен высокий уровень осознанности, мотивации, желание работать именно в выбранной компании, слышать и слушать, мотать на ус, чтобы не делать одну и ту же ошибку два раза. Тогда человек сможет быстро адаптироваться и привнести свои свежие практики и опыт в фарму. Также я смотрю на то, чтобы человек был командный. Тем, кто привык работать в одиночку, сложнее адаптироваться, такие эксперты не сразу видят ценность в возможности реализовать идею не самому, лично, а командой.

В команду мы стараемся брать людей, совпадающих с компанией на уровне ценностей. Для долгосрочного успеха в Roche очень важна пациентоцентричность. Даже если человек приходит не из фармы, не привык черпать вдохновение и мотивацию из помощи людям, ему должна откликаться миссия компании — Doing now what patients need next («Делаем сегодня то, что будет нужно пациентам завтра»).


Юристы должны самостоятельно продвигать свой имидж внутри компании

Как вы определяете необходимый набор ценностей в кандидате? Кого не возьмете на работу никогда?

Многие наши коллеги по индустрии ставят пациента и его интересы во главу угла — в этом мы не уникальны. Но пожалуй только в Roche я видела, чтобы концепция была внедрена во все процессы принятия решений: то, насколько то или иное решение повлияет непосредственно на пациентов, всегда учитывается при обсуждении как верхнеуровневых стратегических, так и простых операционных вопросов. Мы всегда стараемся находить способ и дополнительные рычаги, чтобы согласовать внутри компании или с партнерами исключения, если это в интересах пациента и в рамках требований закона. Даже если это решение на первый взгляд не полностью вписывается в текущие (иногда просто устаревшие!) процедуры. Вот такой подход должен заряжать человека, когда он приходит в нашу команду, кандидат должен демонстрировать опыт нахождения нестандартных решений, преодоления препятствий, желание и азарт изобретать еще не существующие правовые и комплаенс-механизмы, которые потом могут стать стандартом индустрии. Успешному кандидату должно быть не все равно, где он работает. Он не должен приходить к нам просто потому, что «в фарме престижно работать». Такая мотивация меня не устраивает, долгосрочного сотрудничества не сложится.

Кандидату на любую должность мы всегда даем тест на время, в котором описаны короткие кейсы с неоднозначными условиями, без единого верного варианта решения. Мы не проверяем, знает ли человек, что написано в ГК или в определенном постановлении Пленума Верховного суда. Подразумеваем, что человек — профессионал в своем деле, раз дорос до роли старшего юриста, эксперта. Мне интересно посмотреть, как человек думает, насколько он бизнес-ориентирован, как он смотрит на организационные моменты, как распределяет время на вопросы в тесте. Например, на позицию старшего юриста есть задание подготовить тренинг по комплаенсу для топ-менеджмента. И по-настоящему обдуманных ответов не так много: ведь чтобы сделать качественный тренинг для такой сложной аудитории, нужно и посмотреть результаты последнего аудита, и проанализировать взаимоотношения с госорганами, и вникнуть в стратегию компании. Не говоря о нюансах онлайн-формата, языковых особенностях (у нас международная компания) и т. п. Зато, когда вижу классный ответ, по-настоящему радуюсь возможности пообщаться с кандидатом.

Как вы обучаете новых сотрудников?

У нас есть общекорпоративный онбординг, на котором новых сотрудников знакомят с историей компании, ее ценностями, с основными правилами и процессами. В это общее, базовое обучение встроены наши блоки по комплаенсу и устойчивому развитию. Также у нас есть регулярные и таргетные тренинги: антимонопольное, антикоррупционное законодательство, взаимодействие с врачами, организация научных мероприятий, защита данных и многие другие. Как только выпускаем новую политику или процедуру, сразу делаем по ней тренинг, записываем сессии и выкладываем на нашем портале. Это то, что касается базового обучения по нашим направлениям всех сотрудников компании.

Когда же в мой отдел выходит новый сотрудник (а за прошлый год ко мне вышло шесть человек — мы выросли почти в два раза), мы совместно с коллегами решаем, кто будет помогать новичку погружаться в работу, отвечать на возникающие вопросы, обеспечивать встраивание в команду и на уровне процессов, и на персональном уровне. Мы закрепляем нового члена команды за тем, кто лучше других разбирается в планируемой зоне ответственности новичка. В целом же у каждого сотрудника в распоряжении вся команда и я, и не только на период адаптации.

В чем особенности обучения сотрудников по направлению комплаенса?

Часто в направлении комплаенса работают не юристы, а, например, ребята с опытом в аудите. Я лично считаю, что в нашей индустрии для успеха в комплаенсе важны образование и опыт работы юристом, это большое подспорье. Такой эксперт может принимать решения с учетом требований различных отраслей законодательства и практики их применения, он не будет тратить время на согласование своей позиции с юридическим отделом.

Когда уже есть практический опыт в комплаенсе, то, на мой взгляд, очень полезно получить академические знания в этом направлении, если есть возможность — в международном учебном заведении. Я сама проходила несколько курсов по комплаенсу в ICA, International Compliance Association. Своих коллег при удобной возможности я тоже отправляю туда. После такого обучения раскладывается по полочкам, почему возникло такое направление, как комплаенс, в чем его важность и ценность, в чем отличие от работы юриста, как развивать комплаенс в компании. Свою работу и роль начинаешь видеть с другой стороны. И понимаешь, что если вдруг надоест работать юристом, то, обладая компетенциями в комплаенсе, можно перейти в бизнес, потому что легче вникаешь в детали бизнеса намного глубже, чем юрист, начинаешь думать более стратегически и долгосрочно, митигировать менее очевидные, но потенциально более разрушительные риски.

Какие еще инструменты и форматы обучения есть в компании?

В компании на глобальном уровне выстроена система обучения, доступная всем сотрудникам компании, независимо от уровня роли и грейда. Мы любим обучать, сами любим обучаться и инвестируем значительные ресурсы в обучение сотрудников. Также для внутренних клиентов мы разрабатываем нестандартные тренинги под конкретные потребности. Например, мы знаем, что у определенной команды проседает организация онлайн-мероприятий, или им нужно напомнить правила корректной коммуникации, careful communication. В такой ситуации мы проактивно готовим соответствующий тренинг, специально разрабатываем слайды, готовим кейсы и иные интерактивные материалы. И приглашаем коллег на этот персонализированный тренинг.

Если речь о внешних партнерах, то мы и под них разрабатываем игровые обучающие сессии, разыгрываем бизнес-ситуации, чтобы коллеги лучше поняли позицию нашего отдела по различным правовым и комплаенс-рискам, познакомились с требованиями компании, индустрии и законодательства.

Помимо внутренних тренингов, мы поддерживаем и внешнее обучение, компания на этом не экономит. Каждый сотрудник может пойти поучиться где-то дополнительно, если обоснует. Важно, чтобы такие программы были уникальны, полезны и применимы на практике — тогда все инвестиции возвращаются.

Главное в статьеСКРЫТЬ


Какие слабые места показал текущий кризис? Как ваша команда с этим справляется?

Мне кажется, многие люди расфокусировались, отстранились от работы в 2022 году, некоторым было очень тяжело собраться психологически. И в данном случае помогало включение helicopter view, некого взгляда сверху на происходящее. Когда в моменте изменяешь точку обзора, представляешь ясное, благополучное будущее и выстраиваешь план действий и приоритеты для себя и для команды, не только исходя из множащихся сиюминутных срочных задач, но и с намерением реализовать это будущее. Когда ты сам спокоен и позитивно настроен, другие люди подхватывают это настроение почти автоматически, и от этого положительный эффект и результативность многократно увеличиваются, все поддерживают и заряжают друг друга.

В пандемию наша компания, как и многие, начала работать в удаленном режиме. До сих пор у нас смешанный режим — в офис приходим один-два раза в неделю. И, на мой взгляд, продуктивность от этого выросла. Многие вещи удобнее сделать дома, не нужно собираться, ехать в офис и тратить время на дорогу. Но ощущать живую человеческую энергию тоже важно, поэтому мы поддерживаем идею встреч в офисе. Это нужно, чтобы не воспринимать друг друга как людей из экрана (онлайн-встречи у нас принято проводить с камерой).

Текущий кризис еще больше всех сплотил в команде, удалось выстроить новые связи. Многие люди вообще показали себя с новой стороны. На первое место вышло такое качество, как жизнестойкость. Стало видно, кто стойкий и может в хаосе и полной неопределенности продолжать двигаться вперед, брать на себя новые задачи, да еще и помогать коллегам сориентироваться. Кто умеет быть лидером. Некоторым ребятам же надо было помочь адаптироваться, перераспределить какие-то задачи.

В целом эта ситуация показала, что если мы можем так эффективно работать в постоянно изменяющейся среде, то в обычных обстоятельствах способны абсолютно на все.

С какими проблемами сталкивается современный юрист и что может разочаровать его в выборе профессии?

Мне кажется, выгорание, разочарование в профессии может быть вызвано отношением к юристам внутри компании-работодателя. Когда нет ощущения ценности вклада, сопричастности в достижении финансовых и иных, нематериальных результатов. Возможно, человек годами работает в одной компании, мотивация его истощается, вокруг ничего не меняется. В таком случае, чтобы не было застоя в профессии, можно начать расширять свою зону экспертизы, брать новые направления внутри компании или менять компанию или даже индустрию. Можно попробовать включиться в международный проект внутри компании или начать делать что-то pro bono, в качестве благотворительности. Или пойти поучится, например. Сейчас есть множество бесплатных тренингов, вебинаров, деньги тут — не решающий фактор. Главное — выделить время и определить свою цель и мотивацию.

К счастью, с проблемой выгорания я лично не сталкивалась никогда. Но на меня сильно повлияло международное обучение, я рано поняла, как прикладывать юридический mindset, образ мышления к задачам бизнеса, как помогать находить решения, а не блокировать здравые, но непродуманные с правовой точки зрения идеи. Юрист не должен быть запретительной функцией, к которой некомфортно обращаться, — тогда будет и признание в команде, и удовлетворение от проделанной работы, и интересные карьерные возможности. Такое положение возможно только при условии, что юрист детально знает бизнес, который поддерживает, а не только законы, которые его регулируют.

В общем, чтобы избежать разочарования в профессии, юристам надо брать свой имидж внутри компании в свои руки, промоутировать себя в хорошем смысле. Позиционировать себя не как некий почтовый ящик, службу, куда только документы нужно скидывать на проверку и одобрение, а реализовывать свою роль как партнера, напарника для бизнеса.

Что помогает отвлекаться от рабочих вопросов вне офиса? Как отдыхаете?

Отдыхом я считаю любую смену деятельности. Мне нравится спорт. Я пришла к этому в пандемию, начала заниматься дома по видео. Это классно переключает и со временем дает совершенно иное ощущение своего тела — больше уверенности, силы, спокойствия. Еще на фехтование езжу иногда. Нравятся и пассивные способы отдыха, например, вечером почитать книгу или посмотреть сериал с мужем. Таким образом я провожу некий водораздел между рабочими днями. Люблю посидеть с сыночком (когда он себя хорошо ведет), почитать ему книжку, послушать его мысли. Люблю путешествовать. В этом году съездила на Сахалин и курильский остров Итуруп. Учиться люблю. Недавно закончила курсы Кембриджа по управлению устойчивым развитием, а еще потихоньку учу французский. Вообще, сколько всего в мире еще можно изучить, освоить. Когда ты новое что-то изучаешь, то будто заново познаешь вселенную. И себя.

Как вы выбрали свой профессиональный путь?

Выбрала профессию я неосознанно. Кажется, мне просто повезло найти свой путь. Я хотела поступать на социологию, но не сдала вступительные экзамены, поэтому поступила в Московскую государственную академию водного транспорта на юридический факультет. Я была из тех студентов, кто не собирался работать по специальности. Профессия юриста ассоциировалась у меня с рутиной, скукотой, бесконечными бумажками. Я не считала, что у меня подходящий склад ума и характер, чтобы состояться как юрист. Но учеба мне давалась достаточно легко. Преподаватели говорили, что у меня есть талант, но я пропускала это мимо ушей.

Параллельно с учебой я работала в кофейне бариста, и один из клиентов рассказал мне, что в этом же здании, где находилась кофейня, располагался американский учебный центр для юристов. И туда требовался вечерний секретарь встречать студентов, рассказывать им про центр, готовить материалы для преподавателей. Я посчитала такую возможность крутым карьерным шагом — офисная работа, более гибкий график и есть практика английского языка. Это был учебный центр АНО «Перикл». В нем юристов обучали американскому праву, популярные курсы у них — это Legal Writing и Legal English. Их прошли, мне кажется, сотрудники всех московских юрфирм в определенное время. «Перикл» начал работать в 1997-м, а я к ним пришла в 2003 году. Получилось, что случайный клиент из кофейни стал тем человеком, кто направил меня в профессию юриста.

Получается, изначально вы не относились серьезно к профессии юриста? Когда все изменилось?

В меня поверила декан центра «Перикл» — американский юрист Мэриан Дент. Однажды она мне предложила поучится на любом курсе как сотруднику бесплатно. А поучится я и тогда была рада, поэтому согласилась. Сначала я прошла курс Legal English, потом продолжила обучение на более сложном курсе из программы Master of Laws (LL.M.). На этой программе учились уже дипломированные юристы, а я еще на тот момент не доучилась, поэтому чувствовала себя на пять голов ниже всех. Ребята, опытные и успешные юристы, рассказывали на занятиях о своей практике, делились знаниями, а у меня таких знаний и практики не было, выезжала на общей эрудиции.

После этого я взяла еще несколько курсов, но Мэриан сказала мне, что нужно идти до конца, податься на программу LL.M. и закончить ее. В то время я еще не понимала, зачем мне это нужно. Мне нравилось учится на английском, осваивать азы американского права, но работать юристом я по-прежнему не планировала. Во-многом меня останавливало мое базовое образование, поскольку вуз был не из топ-3 юридических. Кроме того, я понимала, какая большая конкуренция на юридическом рынке труда. Но Мэриан тогда очень верно отметила, что если я получу LL.M., то смогу перекрыть этот нюанс. Так начался мой осознанный путь в профессию с начала учебы на LL.M. А в какой-то момент я с удивлением поняла, что анализ прецедентов, выработка аргументации, написание документов — это деятельность, которая меня радует и которая у меня вроде бы получается. Я поняла, что юрист — это моя профессия, что она супертворческая, интересная и интеллектуальная и мне не надо ничего другое искать.

Обретенная вера в себя помогла мне в 2010 году найти первую работу по специальности в компании АО «Техснабэкспорт», ведущем мировом поставщике продукции ядерного топливного цикла. Потом я перешла в Siemens. В индустрии здравоохранения я оказалась в 2014 году, когда устроилась в компанию Johnson & Johnson. В Roche я работаю с 2019 года, свою текущую роль занимаю с сентября 2020-го.

Вы уже достигли всего, о чем мечтали? Или есть новые цели?

Я стараюсь быть довольной и благодарной в любых обстоятельствах. Я рада делать свою работу, трудиться в такой инновационной и необычной компании, как Roche, учиться у своего руководителя и развиваться вместе с лидерской командой, осваивать новые зоны ответственности. Очень рада давать интервью «Корпоративному юристу», мечтала о таком признании.

Но я надеюсь не останавливаться, работать над своим развитием и дальше. У меня есть много идей, стремлений, но не в плане амбиций получить вышестоящую должность. Я хочу усиливать свое воздействие, приносить пользу, быть катализатором, менять ситуацию и людей в лучшую сторону.

8 ноября церемония награждения Премии «Лучшие юридические департаменты — 2024»