Сергей Колтунов: «Создай команду и не мешай ей работать»
Как все устроено в департаменте?
Как говорили и завещали экономист Карл Маркс и юрист Владимир Ленин, право и государство — это всего лишь надстройка над экономикой. Ее производная, обслуживающая. Так и юридическая служба — надстройка над бизнесом. Можно долго с этим спорить, можно не спорить. Но лично я с этим согласен. Если, конечно, юридическая функция сама не является бизнесом, но это уже про консалтинг. У нас в компании четыре устоявшихся бизнес-направления, каждое из них входит в пятерку лидеров тех рыночных сегментов, в которых они присутствуют. В каждом из них есть юридическая служба. И есть корпоративный центр, который в себе объединяет ряд функций: финансовую, HR, юридическую. В корпоративном центре своя юридическая служба, которой функционально подчинены юридические службы бизнесов. Юридические службы обеспечивают сопровождение деятельности своих бизнесов. Работают по стандартам, разрабатываемым юридической службой корпоративного центра. Корпоративный центр осуществляет общий надзор, контроль и методологическое управление деятельности дочерних обществ, дивизионов. По количественному составу юридическая служба корпоративного центра самая малочисленная, у нас всего четыре человека. Юридические службы дивизионов разные — в зависимости от бизнеса, его размеров, структуры рынка, запросов. Их численность варьируется от 8 до 14 человек. В общей сложности сейчас у нас в компании 47 юристов. Нужно отдельно выделить, что юридические службы бизнес-направлений иногда совмещают в себе ряд функций. В одном из направлений, например, у нас совмещены юридическая служба и функции службы безопасности.
Как адаптируетесь под изменения? Были серьезные перевороты в организации работы?
Да, изменения были, но не революционные. И подвигами их назвать нельзя. Вообще, на мой взгляд, революционные прорывы, подвиги, точки перелома — это признаки или следствия ранее совершенных стратегических ошибок, недоработок. Когда в результате непродуманности, недальновидности приходим к тому, доводим себя до того, что нужно очень срочно, в спешке, что-то решать, предпринимать, менять — совершать героические подвиги, на ходу принимая экзистенциальные решения, работая 24/7. Срочно выйти замуж за первого встречного, потому что биологические часы тикают, а потом разводиться. Работать нон-стоп в аврале, а затем иметь серьезные проблемы со здоровьем.
Очевидно, выбирая неверный путь или топчась на месте, когда нужно двигаться вперед, пусть даже небольшими шажками, со временем создаешь разрыв, конфликт между сложившимися обстоятельствами и изменившейся внешней средой. Быстрое преодоление этого конфликта, героическое устранение разрыва зачастую и называют подвигами, придавая этому поэтическо-позитивный окрас. Хотя по-хорошему — это провал в управлении. Качество работы руководителя, на мой взгляд, определяется количеством тех подвигов, которые не нужно совершать.
Когда я пришел в Русагро, мы только внедряли процесс электронного согласования, электронного документооборота. Процесс был разрозненным. Постепенно его централизовали. Мы его реализовывали на одной технологической платформе. Развили. Дошли до пределов возможностей этой платформы. Платформа на определенном горизонте переставала соответствовать нашим потребностям. В середине прошлого года решили перейти на другую платформу. И буквально две недели назад мы пустили ее в промышленную эксплуатацию. Сейчас обсуждаем внедрение нового функционала, каких-то интересных вещей, что раньше было недоступно, например штрихкодирование проектов договоров и иных документов.
Блокчейн и иные IT-технологии, smart-договоры? Пока присматриваемся. Для лучшего понимания можно условно разделить бизнес на две категории — реальный и виртуальный. При этом виртуальный я понимаю в широком контексте — это электронная коммерция, услуги, финансовые услуги, банкинг, инвестиции — то, что связано с нематериальными объектами. Там это уже достаточно давно и активно развивается. Для данного сегмента это уже насущная потребность и реальность сегодняшнего дня. А мы — из реального бизнеса — на земле сидим. Хотя у нас в бизнесах тоже уже успешно реализуются IT проекты, например, связанные интернетом вещей.
Мы, юристы, пока присматриваемся, изучаем. Смотрим, как и где мы этом можем использовать, изучаем опыт коллег — того же Сбербанка. Но это пока. Пока нет такого масштаба, чтобы активно внедрять, нет соответствующих инфраструктур, в том числе законодательной базы. С удовольствием работаем с нотариусами. Нотариусы сами сейчас эту проблематику обсуждают, есть подвижки. Электронный реестр, электронные подписи, удаленная верификация. Мы с ними общаемся. Смотрим, как у них это происходит.
Одновременно продолжаем работу по автоматизации. Например, судебная работа. Сейчас на этапе проработки создание программы, которая обеспечивала бы наши нужды по полностью автоматическому управлению судебной работой. Централизованно, удаленно. Исключила бы фактор человеческой, исполнительской ошибки. У нас частично это уже есть, но это пока такая гибридная система, полуавтоматическая. Есть централизованная система контроля отслеживания судов. Присутствует работа «в облаке» на основе этой программы: система файлов, реестров, фильтров. Это позволяет нам экономить ресурс: время на организацию и ведение судебной работы. Но считаем, что здесь есть большой задел по росту эффективности. Ждем, когда роботы заменят юристов. Бухгалтеров они уже заменяют. Надеемся, что и мы придем к этой стадии.
Своих коллег я этим уже года полтора «пугаю». Пока это всерьез не воспринимают, но, надеюсь, будут воспринимать. Для нас это прямой вызов, выход из зоны комфорта, угроза рабочим местам. Единственная стратегия, чтобы конкурировать с будущим, — в настоящем конкурировать самим с собой — наращивать свою компетенцию, квалификацию, трудоспособность, стрессоустойчивость. Машины, роботы, искусственный интеллект, они ведь что делают? «Пожирают» сначала слабого — чьи мозги и навыки заменить проще. Сначала заменили рабочих на конвейерах. А сейчас компьютеры иски стандартные пишут и направляют, договоры заключают, еще что-то начинают делать. Завтра «поглотят» более сложные и квалифицированные виды работ. На их фоне единственный способ конкурировать — быть более креативным, созидательным, уметь создавать новые ценности и стоимость.
Также полагаю, у юристов есть фора перед роботами в контексте soft-skills. Эмпатия, умение создавать коллективы, влиять, брать на себя ответственность, в том числе юридическую. В этом контексте руководители будут последними, кого заменят роботы. Надеюсь, до моего пенсионного возраста не успеют. Хотя буквально на днях общались с коллегами на эту тему. Все так быстро развивается, что у руководителей современных юрслужб есть все шансы не доработать до пенсионного возраста в текущей конфигурации. Придется что-то кардинально менять гораздо раньше. Поживем — увидим.
Юридическая функция в компаниях в ближайшее время изменится?
Да. Те технологии, которые сейчас внедряются, удешевляют, замещают многие функции. Если они раньше замещали только механическую работу, то сейчас они замещают интеллектуальную работу. Хотя, если посмотреть глубже, ничего интеллектуального во многой юридической работе нет. Что такое интеллект? Интеллект — это способность мыслить креативно, созидательно и не всегда на первый взгляд логично. Выстраивать логические цепочки там, где их до этого не было, и такие, каких не было. В этом смысле интеллект — микс между искусством и наукой как объемом знаний. На стыке появляется интеллект. Этого роботы делать не могут. Они могут жить по алгоритмам, которые заложили люди. Да, алгоритмы могут быть сложными, адаптивными. Но их создавали люди! Новые алгоритмы, уникальные алгоритмы, могут разработать пока только люди. Знаете, с чем это связано? У человека мозг постоянно меняется, нейроны растут, создаются новые уникальные и неповторимые синоптические связи. У роботов, компьютеров — это полупроводники. Они сами по себе не могут поменяться, создавать такие новые непредсказуемые связи. Пока не могут. Во всяком случае, мне об этом неизвестно. Но когда это случится, тогда и появится в прямом смысле искусственный интеллект. Тогда, боюсь, нас ждут многие апокалиптические картинки, о которых пишут фантасты. Но, надеюсь, что до этого мы не дойдем. Остановимся все-таки на стадии, когда люди будут в тонусе, потому что нас будут поджимать, но не заменять (!) роботы и компьютеры.
Есть у Вас мечта технического характера? Или тех инструментов, которые есть, достаточно?
Конечно, мечта есть, а инструментов пока недостаточно. Даже не мечта, а виденье — это создание единой юридической экологической системы, можно так назвать. Когда работа юристов превратится в микс работы программного обеспечения и роботов, с одной стороны, и исключительно интеллектуальной работы человека, юриста — с другой. Как пример такой картинки: у меня есть девайс в кармане (не вшитый в меня!), который автоматически информирует меня о том, когда принимать то или иное решение. И предлагает эти решения. Я выбираю из предложенных либо принимаю иное. Далее роботы все исполняют. Также и у моих коллег — каждому приходят на решение именно те вопросы, которые соответствуют уровню риска, масштабу и навыкам/способностям и зоне ответственности лица, принимающего решение. Вот такая утопическая и идеалистическая картинка. При этом система не статична — адаптируется под изменения внешней среды.
О диверсификации поговорим. Есть перекос в функциях или деятельность юрдепартамента похожа в любой отрасли?
Если говорим о юридических функциях в бизнес-дивизионах, они совершенно разные. Они отражают особенности бизнеса, развитие рынка и состояние самой компании на этом рынке. Бизнесы находятся у нас на разных этапах развития, да и рынки, на которых мы работаем, — тоже.
Например, один из бизнесов находится на зрелом рынке с устоявшейся структурой, где давно сформировался пул игроков, поставщиков, покупателей, технологий, цепочек поставок. Тут у юридической службы задачи одни. С одной стороны, меньше судов и имущественных вопросов, потому что на рынке уже все утряслось. Какие-то коллапсы если и могут быть, то они заранее предсказуемы, просчитываемы. Риски понятны. Но зато есть запросы, связанные с выходом на новые рынки, имею в виду географические, возможно, запуск каких-то новых продуктов, разработки, инновации, интеллектуальная собственность и т. д.
Есть бизнесы, которые, условно говоря, находятся на этапе консолидации. Агрохолдинги растут. Рост идет в том числе через поглощение более мелких или слабых игроков. Это запрос на корпоративное сопровождение сделок по поглощению. А у поглощаемых, как правило, есть нерешенные имущественные вопросы, вопросы прав и т. д. Тут запрос к юристам на оформление прав. В какой-то момент консолидаторы дорастут, когда они начнут «локтями толкаться». Там начнутся конфликты уже между ними, борьба за долю рынка. Тут — пожалуйста — спрос на судебную работу. Мы все это видим на примере наших бизнес-дивизионов. Сначала сделки M&A, потом решение имущественных вопросов, ценовые войны — как следствие, суды по взысканию дебиторской задолженности. Ведь в условиях жесткой конкуренции для сохранения или наращивания рыночной доли и цену опускаешь, и кредитуешь больше.
Общие темы тоже есть. Сопровождение закупочной деятельности, коммерческие, трудовые вопросы, корпоративка. Общий тренд у всех — это усиление влияния регулирующих и надзорных функций государства. Это проверки, налоговые споры и т. д. Отмечается улучшающееся качество администрирования со стороны самого государства. Спорить в судах с государственными органами с каждым годом все сложнее. Улучшилось качество их работы, повысилась квалификация. Как пример — работа налоговой службы. Постоянно что-то меняют — меняют системы, принципы работы, наращивают квалификацию. Споров с ними стало меньше, но они, как правило, все очень серьезные, с серьезной доктринальной проработкой. Это усложняет нам работу, делает ее более интересной, держит в тонусе. В общем, их можно даже поблагодарить за то, что дают нам работу, рабочие места.
На Ваш взгляд, руководитель — дженералист, администратор, специалист или микс того и другого?
Не готов так сразу сказать, но точно руководитель — это тот, кто думает и берет на себя ответственность. Думать должно быть отличительной чертой любого руководителя. Нужно думать, осознавать, задавать себе вопросы и быть тем, кем в данный момент нужно быть. Что стратегически важно делать сейчас, то и нужно делать. Если есть проблема с администрированием, построением процессов, их управлением, нужно быть администратором. В команде нужно быть и HR-ом. Когда у тебя все работает, тебе нужно быть интегратором — сплотить и не мешать команде, сделать так, чтобы она работала эффективно. Если мыслить категориями поколения Х, то нужно уметь быть всем. Как это правильно делать? Правильно использовать свои сильные стороны. Но при этом постоянно смотреть не только на сильные стороны, но и на то, чего не хватает. В идеальной, эффективной команде нужно быть взаимодополняющим, а не взаимозамещающим. Не важно, кем является руководитель. Если дженералист, набери себе экспертов. Если ты эксперт и скатываешься в наноменеджмент, то тебе в команду нужен дженералист-стратег — мудрый филин, который тебя немножко над ситуацией поднимет и покажет: вот тут мы кусты рубим, а впереди лес с большими деревьями, не лучше ли туда. Поэтому однозначного ответа нет. Нужно быть всем. А ключевая рекомендация — нужно думать. Для городского боя в узких улочках танк — не самое грозное и эффективное оружие, ему там банально не развернуться, а подбить его легко…
Как человеку понять, что он готов стать руководителем?
Ключевой критерий для определения, хочешь ты или не хочешь становиться руководителем, — это ответственность и твоя готовность ее принять. Это ответственность в том числе за те действия, события, которые находятся вне зоны твоего непосредственного контроля. Я зачастую сталкиваюсь с руководителями, которые даже о своих сотрудниках говорят, как о ком-то третьем, стороннем. Когда так говорят мои подчиненные-руководители, это тоже один из звоночков, что с человеком надо расставаться или думать, как его развивать. Специалист несет ответственность только за свои действия. Руководитель несет ответственность за всех и обстоятельства. Руководитель управляет людьми, коллективом, процессами и несет за них полную ответственность. Например, самая большая ответственность в нашей стране у президента. Вот на него ругаются за все, что в ней плохого происходит, и правильно, потому что он за это отвечает, за страну. А руководитель юридической функции компании отвечает за все юридические риски в организации, и у него нет морального права ее перекладывать на кого бы то ни было. В том числе на консультантов («это консультанты нам неправильно посоветовали») или коллег («я вас предупредил о рисках, а дальше — ваше решение»). Ко всем атрибутам власти или материального благополучия, сопряженными с руководящими ролями, привыкаешь очень быстро, перестаешь их замечать в течение очень короткого времени. А ответственность — на все время, она наваливается и растет по мере роста и масштаба. И никуда не уходит, остается с тобой даже после того, как ты уходишь. Если ты чувствуешь это, понимаешь, принимаешь и можешь с этим жить — готов быть руководителем. Нет — лучше даже не пытаться.
