Тимофей Носов: «Главный принцип успеха — уважение к партнерам и оппонентам»
Вы довольны как прошел 2018 год?
Доволен результатами, которых достиг департамент в работе, и премией вашего журнала, которую мы получили как лучший юридический департамент в сфере гостиничного бизнеса. Но главное, что мы вносим свой вклад в рост и развитие «Азимут Хотелс».
Отельный бизнес очень конкурентный: на рынке присутствуют и российские гостиничные сети, и крупные международные игроки, есть множество независимых отелей. В таких условиях «Азимут Хотелс» стал крупнейшим российским гостиничным брендом, куда входят 36 отелей — от Владивостока до Вены.
В Германии и Австрии давно и успешно работают восемь отелей, а буквально недавно мы закрыли сделку по присоединению к сети отеля в новой для нас стране — Израиле. Только за последний год к нам присоединилось девять отелей, и есть задачи по дальнейшему расширению сети.
Что было до «Азимут»?
Я в профессии уже 20 лет. И «Азимут Хотелс» — третий холдинг с объемом реализации более $100 млн в год, в котором я возглавляю юридическую службу. До этого были компания АРКС (строительство) и Промышленная группа МАИР (металлургия).
Кроме того, был яркий и успешный период в юридическом консалтинге — правовой группе международной компании BDO. Еще два года работал в Российском футбольном союзе под руководством Виталия Леонтьевича Мутко. РФС — это организация, отвечающая за участие сборной России по футболу в международных соревнованиях.
Разные сферы деятельности — стечение обстоятельств или Вы изначально на это ориентировались?
Это сознательная установка. На момент окончания юридического факультета МГУ в 2000 году перед мной и моими однокурсниками стоял классический выбор: инхаус — работа в корпорациях, работа в консалтинге и госслужба. И многие из нас, выбрав что-то одно, сделали очень успешные карьеры.
Мне были профессионально интересны все три сферы. Потому что в какой бы из них ты ни работал, ты очень тесно связан с двумя другими. И очень полезно понять их самостоятельно, изнутри, почувствовать кончиками пальцев.
Какие свои проекты и достижения Вы считаете главными?
Для главы юрслужбы важны навыки выстраивания текущей работы, но главными показателями успешности все равно являются суды и сделки. Именно сделки приносят бизнес компании, а судебная работа обеспечивает ее устойчивость в сложных и конфликтных ситуациях.
С точки зрения судебной работы, наверное, самыми значимыми в моей практике являются четыре процесса, в которых я представлял интересы Правительства Российской Федерации в Верховном суде. Могу также назвать выигранные судебные споры стоимостью в несколько сотен миллионов рублей каждый — в сферах строительства, электроэнергетики, банкротства, земельных отношений, споры в иностранных юрисдикциях.
Главный навык, который вырабатывается интенсивной практикой, — это управление большим количеством судебных процессов одновременно. В моей практике максимальное количество одновременно идущих процессов превышало пять сотен.
Применительно к сделкам могу сказать, что мне профессионально повезло не только участвовать в сложных M&A крупных промышленных предприятий, но и видеть, как формируются и вертикально интегрируются целые отрасли российской промышленности — металлургическая, лакокрасочная, ломоперерабатывающая и др.
А как начиналась Ваша карьера?
Начал работать, еще когда учился на четвертом курсе. Сначала был единственным юристом небольшой компании, занимавшейся оптовой торговлей подсолнечным маслом, с производством, фасовкой. Это было важно: у тебя еще диплома нет, но ты сам полностью обеспечиваешь работу, пусть и небольшой компании. Судишься, типовые договоры разрабатываешь. А уже с двухлетним опытом работы перешел в первую крупную корпорацию — Промышленную группу МАИР. Думаю, мне очень повезло пройти в самом начале карьеры такую школу.
Что именно там удалось почерпнуть?
Мне был важен масштаб целей компании и ее профессиональный подход. Благодаря им МАИР стал крупнейшим на Российском рынке ломопереработки (вторчерметы), влияя за счет объемов экспорта на европейский рынок. Кроме этого, в компании были металлургические заводы, предприятия в лакокрасочной отрасли и др. В период максимального расширения в группу вошло 55 предприятий в центральной России и на Урале, а численность работников составила 12 тыс. человек.
Мне повезло попасть в компанию в период ее очень бурного роста. За пять лет оборот компании вырос в 12 раз и превысил 500 млн. долларов. Во многом это было достигнуто за счет сделок слияний и поглощений.
Очень высокие темпы роста. Как компания их поддерживала?
12-часовой рабочий день. С 9.00 до 21.00. Причем начало оперативки в пятницу в 23.00 было обычным явлением. Рабочая неделя была шестидневной: в один из выходных мы работали — с двух часов дня. Средний срок работы в управляющей компании составлял четыре месяца: люди приходили, обалдевали от увиденного, искали работу и уходили. Я проработал там пять лет.
Почему Вы оставались?
Знаете, такой жесткий подход МАИРа — это был способ сформировать костяк команды. Если ты с характером, тебе давалась возможность расти в компании без оглядки на возраст и знакомства. Там даже прямо декларировались требования к новичкам: качественное фундаментальное образование и спортивные достижения. Спортивные достижения означают, что ты будешь упираться, стремиться к результату.
Выдержать такой темп и конкуренцию было нелегко. В результате мне довелось не просто в достаточно молодом возрасте определять юридические параметры значимых сделок или позицию в сложных судах. Но и, например, руководить командами людей, большая часть их которых была старше меня. Да, иногда набивал шишки, но это был серьезный опыт.
Что было самым ценным в этом опыте?
В таких условиях прокачивались не только юридические, но и управленческие компетенции, навыки, связанные с подбором и формированием команды.
Приятно, что молодые ребята, которых тогда мы приглашали в компанию, сейчас уже сами возглавляют практики в крупнейших российских юридических фирмах.
Компания не пользовалась юридическими консультантами. Все суды и сделки делались силами внутренних юристов, что значительно повышало уровень вовлеченности и квалификацию по многим вопросам.
Судебная практика была очень интенсивная. Предприятия были практически в каждом регионе Центральной России, и по наиболее важным спорам регулярно ездил представлять их интересы. В общем компания предоставляла прекрасные возможности для профессионального роста. Но да, уходили мы оттуда домой в 2 часа ночи регулярно.
Такой график не очень соответствует принципам work/life balance, но часто встречается у юристов. Это того стоило?
Да, это то, что было нужно на тот момент. Единственное, о чем сожалею, — сложно было совмещать такой график в МАИРе с учебой в Российской школе частного права при Администрации президента, куда я поступил спустя год после окончания университета. РШЧП на тот момент, конечно, была центром российской юридической мысли.
Знаете, в общеобразовательной школе я не был отличником. Но для поступления в РШЧП почти всю первую часть Гражданского кодекса (куда на тот момент входило 453 статьи) я выучил наизусть, слово в слово, чтобы знать его по памяти. Потому что гражданское право — это то, что мне нравилось, я понимал, что оно будет двигать мое профессиональное развитие.
Насколько Вам было комфортно в корпорации с таким жестким подходом к управлению?
Вообще молодому человеку после академических коридоров МГУ полезно немного окунуться в реальную жизнь. Своими глазами увидеть не только Москву, но и Верхнюю Синячиху на Урале, Красный Сулин в Ростовской области.
Важно уметь говорить с разными людьми на одном языке, быть эффективным в разных условиях. А на металлургических производствах используются… немного другие лексические конструкции. Оказывающие мотивирующий и ободряющий эффект.
Если серьезно, то холдинг давал много разных возможностей. Однажды предложили рекламное время на Первом канале — в перерыве решающего футбольного матча Россия — Швейцария. Я написал сценарий ролика, связывающего футбол, МАИР, цели компании. Его утвердили, выделили нам бюджет на монтаж, озвучку. Все выходные монтировали, доводили до идеала. В итоге ролик был принят компанией, а потом и Первым каналом без единого замечания, его показали в прайм-тайм. Ну и Россия победила, что приятно.
Что было потом?
В какой-то момент я стал чувствовать, что нагрузки лучше снизить. Требовались отдых и новая мотивация. Примерно в это время в нашем футболе произошло важное изменение: Российский футбольный союз возглавил бывший вице-губернатор Санкт-Петербурга Виталий Леонтьевич Мутко. Было понятно, что организации предстоят перемены, в том числе кадровые. Поскольку работа в футболе была моей институтской мечтой, я написал Виталию Леонтьевичу письмо: есть опыт, образование, хочу работать в футболе.
Он пригласил на встречу, мы поговорили, и я был зачислен в штат. Финансовые условия, которые мог предложить тогда РФС, были значительно скромнее, чем в МАИРе. Но работа в РФС была мечтой и ее нужно было реализовать.
А помимо мечты была практическая цель?
Конечно. Несмотря на то, что РФС — общественная организация, она во многом была близка к госслужбе. По подходам, кадрам, опыту и статусу руководителя, который через некоторое время был назначен министром спорта и совмещал обе должности. Я понимал, что такой опыт будет большим плюсом в дальнейшем в вопросах GR.
Ну, а в футбольном плане это было, конечно, незабываемое для страны время. Гус Хиддинк во главе сборной, победа над Англией в Лужниках…
С такой любовью к футболу почему же Вы ушли из РФС?
Вполне мог там остаться: было предложение возглавить один из его отделов. Тем более что есть прекрасный пример Романа Бабаева, который, будучи юристом, стал генеральным директором ПФК ЦСКА.
Но спорт все-таки очень узкая и очень специфическая сфера. Через два года я понял, что профессионально нужно двигаться дальше. Тем более что пришло очень достойное предложение из консалтинга — сферы, в которой хотелось себя реализовать.
С Романом Бабаевым Вы окончили МГУ в один год. Поддерживаете отношения с однокурсниками?
Да, и время показало, что у нас был очень сильный курс. Многие сделали прекрасные карьеры и возглавляют сейчас юридические службы — от российских подразделений глобальных нефтяных гигантов до крупнейших отечественных строительных компаний. Кто-то сделал фантастическую карьеру на госслужбе, в ведущих юридических фирмах, преподавании.
Насколько легко после крупной промышленной корпорации и РФС Вы адаптировались в консалтинге?
Адаптация была непростой, но оно того стоило. Хотя в правовой группе BDO мне пришлось пройти, наверное, все подводные камни, с которыми столкнется уже сложившийся профессионал, придя в консалтинг: форматы, биллинг, продажи, конкуренция за букирование команды и многое другое. Но в итоге мне удалось создать хорошую команду, показывающую отличные результаты.
Значительно расширился профессиональный кругозор. Мы работали с большим количеством мейджеров российского и международного бизнеса. Например, мне впервые пришлось работать с клиентами из нефтегазовой отрасли. Чтобы лучше подготовиться к этим проектам, летал на повышения квалификации в области переговоров и контрактов, проводимые AIPN — Association of International Petroleum Negotiators.
Кроме того, в BDO мне хорошо удавалось развивать судебное направление. Нашими клиентами были преимущественно иностранные компании. Так, для одного из крупнейших мировых трейдеров зерна мы вели крупный спор в такой достаточно редко применяемой на практике области, как форс-мажор. Приятно, что первый иск мы выиграли, а по второму ответчик пошел на мировое соглашение.
Как часто Вы прибегаете к мировым соглашениям, медиации?
Я сторонник мировых соглашений и медиации, поскольку хорошо знаю, сколько времени, сил и средств потратит компания на судебный спор. В моей практике были урегулирования достаточно крупных споров — на 1,3 млрд руб. и ряд других. Но была и ситуация, когда мы предложили другой стороне мировое, а она, будучи уверенной в своей позиции, отказалась и проиграла в суде. Мы уже не вернулись к нашему предложению и выиграли дело в следующих инстанциях.
Здесь много тонкостей. Но это сфера, которую я хорошо понимаю и чувствую. И обычно соглашаюсь, когда меня самого приглашают выступить медиатором при урегулировании споров.
Не жалко было уходить из консалтинга после того, как в него было вложено столько сил?
Вы знаете, мне было абсолютно комфортно в консалтинге. Я получал искреннее удовольствие от того, что делал, от команды, которую удалось собрать, от наших результатов, от того, что мы были первыми по продажам с большим отрывом. На тот момент я уже ждал предложения либо хорошей партнерской позиции в юридическом консалтинге, либо позиции главы юридической службы в крупной компании. Пришло второе.
Чем Вас привлек АРКС?
Позицией вице-президента и условиями. Но не только финансовыми. Во-первых, я шел в команду к людям, с которыми хотел работать. Это очень важно. А во-вторых, крупный строительный холдинг — один из основных на тот момент подрядчиков правительства Москвы — это серьезные профессиональные вызовы.
Например, в АРКС мы выиграли сложный судебный спор на 400 млн руб. в области электроэнергетики. Этот знаковый проект в очень узкой сфере, на тот момент новой для меня. Были другие интересные и сложные задачи.
Руководитель юрслужбы на острие сложных ситуаций, испытывает постоянное давление что внутри компании, что вне ее. Как с этим быть?
Давление действительно присутствует. А как к этому относиться… есть английское выражение «It goes with the territory». Смысл его в том, что вот, захотел человек купить участок земли. А на нем есть овраг, который ему совсем не нужен. Но что делать — it goes with the territory. Вот давление, которое идет на главу юридической службы с разных сторон, оно… прилагается к должности. Оно тоже goes with the territory.
Нужно понимать, что так и будет. При этом ты не должен всем нравиться или быть для всех хорошим. Тебя приглашали в компанию за профессиональные результаты, и эти результаты ты должен обеспечить.
Что лично Вам помогает справиться с этим давлением?
Чувство юмора, мои близкие и спорт (об увлечениях Тимофея Носова можно прочитать в февральском номере журнала. — Примеч. ред.).
А что вообще нужно, чтобы быть успешным в крупной компании?
Помимо профессиональных навыков важны так называемые soft skills. Среди них наиболее значимыми, на мой взгляд, являются, во-первых, навык адаптации и, во-вторых, манера коммуникации в компании. Важно, чтобы эта манера была не навязанной извне, а твоей собственной, свойственной и органичной лично тебе.
У меня есть серия лекций и тренингов на эту тему «Коммуникации в корпорациях: цена вопроса». Мы хорошо сотрудничаем с Анной Сорокиной, и я часто выступаю в качестве лектора и эксперта на мероприятиях, проводимых Soft Skills Law Academy.
Ваша должность в «Азимуте» — директор по юридическим вопросам и связям с государственными органами. Насколько GR-функция совместима с юридической?
Это устойчивый глобальный тренд. Чем крупнее корпорация, в которой ты работаешь, тем больше приходится взаимодействовать с государственными органами. Не только в плане контрольных функций, проверок и т. п., но и в вопросах нормативного регулирования.
Например, в качестве юриста и эксперта ассоциации, объединявшей независимые ломоперерабатывающие предприятия России, мне приходилось очень много взаимодействовать с Министерством промышленности РФ, участвовать в круглых столах и экспертных советах.
Позже в нескольких судебных процессах я представлял интересы Правительства Российской Федерации в Верховном суде. Был привлечен к ним в качестве юриста, хорошо знающего специфику данного вопроса.
Есть секрет успеха руководителя юридической службы?
Есть три слагаемых успеха: во-первых, уважение к людям, с которыми ты работаешь, как к партнерам, так и к оппонентам; во-вторых, интерес к сфере бизнеса, в котором работает компания; в третьих, любовь к делу, которым ты занимаешься.
