«Интуиция выходит на первый план»
Абсолютный победитель премии «Лучшие юридические департаменты 2019» — команда АО «Руст Россия». Возглавляет команду Роман Рогалев. Заместитель генерального директора по юридическим вопросам пришел в бизнес после государственной службы и помнит то время, когда налоговые споры чаще выигрывали налогоплательщики. Роман уверен, что самое сложное в кризис — структурировать работу в условиях постоянной правовой неопределенности. Поэтому абсолютный победитель премии рекомендует давать бизнесу максимально оперативные решения, а не выверенные экспертные мнения.
Как работается в этот непростой период?
Мы продолжаем интенсивно работать. Основная сложность — это структурировать работу в связи с неопределенностью и постоянными хаотичными изменениями. Если объективно, мы никогда еще не сталкивались с такими ситуациями. Именно поэтому ни у кого нет ни экспертизы, ни накопленного опыта. Многое приходится делать интуитивно, но мы в целом уже адаптировались. Сейчас нам нужно быть более эффективными, так как к повседневным задачам добавились новые процессы, связанные с постоянно меняющейся ситуацией. Это отнимает большую часть времени.
Что оказалось самым сложным для вас в этот период?
Если говорить про юридические подразделения, самое сложное — это быстро меняющаяся регуляторная среда, которая требует быстрой реакции, потому что все меняется каждый день, а иногда несколько раз за день. В этой ситуации юристы выходят на первый план. Мы вынуждены быстро анализировать изменения и предлагать решения, в которых нуждаются компании. Сейчас у нас большая часть сотрудников работает на удаленном режиме, и это еще один вызов. В отсутствие реального контакта мы стали больше использовать электронные сервисы. В компании помимо электронной почты используем Skype for Business. Он удобен еще и тем, что ты можешь видеть, когда сотрудник на своем рабочем месте, какое время он находится в сети, его активность. Я стараюсь использовать сейчас чаты, много контактирую с командой, стараюсь созваниваться каждый день хотя бы ненадолго. Для меня и для команды важно поддерживать эмоциональный контакт.
На Ваш взгляд, в чем сейчас заключается самая главная задача юриста?
Важна оперативность, но также важно не совершить серьезную ошибку. Я, возможно, повторюсь, но мы ни разу не сталкивались со всем этим, поэтому на первое место сейчас, как ни странно, выходит интуиция. Нужно реагировать действительно быстро, сейчас бизнес ждет от юристов решений, он не ждет выверенных, отрефлексированных экспертных мнений. Простой пример. Первый указ Президента по нерабочим дням на первую карантинную неделю по закону должен был перенести исполнение обязательств, срок исполнения которых приходился на нерабочие дни. Через неделю оказалось, что это другие нерабочие дни и сроки не переносятся. В этой ситуации было важно принять оперативные решения, несмотря на то, что какие-то из этих решений могли бы быть ошибочными. Самое главное сейчас для юристов — это быстрое принятие решений, основанных на интуиции.
Ваша команда стала абсолютным победителем премии «Лучшие юридические департаменты 2019». Какие ощущения?
Могу честно признаться, это было эмоциональное событие. Я радовался почти как ребенок. Радовался, прежде всего, не за себя (хотя и за себя тоже), а больше за команду. Я считаю, что они объективно заслужили эту победу. Ну и приятно быть лучшим среди сильных и достойных соперников. Если говорить о последствиях, то это гордость за команду. Мое самое большое достижение и большая гордость — это когда коллеги из других подразделений мне признаются, что такого уровня поддержки при решении каких-либо задач они не встречали ни в одной другой компании. Эта победа, безусловно, командная, а для команды важно признание, которое их мотивирует и заставляет двигаться дальше.
Как Вы пришли в профессию?
Мой выбор профессии был основан на обстоятельствах. Не могу сказать, что этот выбор был сильно осознанным. Я родился и вырос в Якутске. Тогда были такие, знаете, «выездные приемные комиссии». Выбор был не такой большой, как, скажем, в Москве и Санкт-Петербурге. Я поступил сразу в два вуза — на юридический факультет в Москве и на факультет управления в Санкт-Петербурге. Какое-то время числился и там и там, но в итоге я остался на юридическом факультете и таким образом пришел в юридическую профессию абсолютно случайно.
Почему решили, что будете работать именно в бизнесе?
На 5-м курсе университета я проходил практику в Государственной думе. После практики я остался работать в Госдуме помощником депутата Корниловой Зои Афанасьевны до окончания созыва. Потом у меня было пространство для выбора. И опять же по стечению обстоятельств меня пригласили в один небольшой банковский холдинг, где я практически попробовал свои силы и, по сути, начал юридическую карьеру. Работал юристом около двух лет и параллельно учился в Институте законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ в аспирантуре. Потом мой руководитель Федотов Андрей Сандаминович, с которым я работал в банковском холдинге, пригласил меня на госслужбу в налоговые органы. Я сомневался и спросил у него, сколько у меня есть времени подумать. Он ответил, чтобы я, конечно, подумал, но дважды такие предложения не делаются. Так я перешел работать на государственную службу. Меня назначили заместителем начальника юридического отдела Межрегиональной инспекции ФНС (тогда — Министерство по налогам и сборам) по крупнейшим налогоплательщикам № 1.
Как складывалась карьера в дальнейшем?
После работы в налоговых органах я перешел в Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости, где задержался не очень надолго. Меня пригласили в нефтяную компанию TНK-BP. Там я занимался сопровождением налоговых споров. Ну и завершающим этапом моей работы в нефтяной отрасли стала компания «Роснефть» — мне предложили возглавить Управление судебной практики «Роснефти». Это был хороший для моей карьеры и профессионального становления опыт. Там происходили серьезные процессы, связанные с тем, как «Роснефть» росла, с тем, как мы выстраивали корпоративное управление, отчетность, контроллинг и пр. В моем периметре находилось более 400 судебных споров головной компании, а также дочерних и зависимых обществ. Я могу похвастаться, что именно в «Роснефти», когда я понял, что у нас такое большое количество споров и их невозможно контролировать в ручном режиме, мы создали судебную базу данных. На тот момент еще не было Картотеки арбитражных дел kad.arbitr и невозможно было онлайн получать информацию, контролировать судебные позиции и процессуальные сроки, формировать отчетность в автоматическом режиме. Именно поэтому мы построили эту внутреннюю систему, в которой находились все судебные споры компании. Сами сформировали техническое задание, сами с помощью IT организовали его разработку и сами внедрили.
А как Вы в «Руст» попали?
У меня есть товарищ, Владимир Кузнецов. На тот момент он был директором Судебного департамента компании TНK-BP. Он мне сказал, что компания «Русский Стандарт» ищет себе главного литигатора. Ему было не очень интересно и он предложил попробовать мне. Я пришел в «Русский Стандарт» и занял должность директора по судебно-претензионной работе. Уже после этого внутри компании произошел мой карьерный рост, связан он был также и с трансформацией самой компании. Мне всегда суды были очень интересны. Понятно, что масштаб абсолютно разный, если сравнивать судебные процессы, которые происходили в «Русском Стандарте» и в «Роснефти». В «Русском Стандарте» не было ни такого количества споров как в «Роснефти», ни схожих сумм, но важно то, чем ты занимаешься, важен профессиональный азарт. В этом смысле «Русский Стандарт», «Руст», — очень интересная компания, всегда есть возможность развиваться, двигаться вперед.
Как устроена юридическая функция у абсолютного победителя Премии?
Структура юридического подразделения связана со спецификой нашей деятельности. С одной стороны, мы алкогольная компания и работаем в сфере с высокой долей государственного регулирования. С другой — мы FMCG компания и у нас достаточно большое количество клиентов. Такого рода особенности определяют организацию работы по правовой поддержке бизнеса в компании. У нас один блок отвечает за поддержку операционной деятельности (заводы, склады, логистика), а другая часть отвечает за коммерческий блок. Это позволяет нам организовывать работу с привязками к основным направления деятельности компании, а юристам позволяет быть постоянно вовлеченными в задачи и потребности бизнеса.Идеальные сотрудники и идеальные работодатели ходят по разные стороны магистрали
Еще один блок — корпоративный, который занимается сопровождением корпоративных процедур и вопросов корпоративного управления, а также правовой поддержкой бэк-офиса (финансы/налоги, HR, IT и т. д.). Последний блок — IP. В нашей компании большой портфель товарных знаков, поэтому это отдельный блок, который сопровождают IP-юристы. Вот такие четыре блока.
Есть у Вас какие-то фишки по оптимизации процессов, свои решения с точки зрения организации работы?
Мы много сделали с точки зрения оптимизации процессов и автоматизации работы за период интеграции компании. И в каждом нашем блоке есть свои нововведения, которые мы придумали и внедрили. Мы разработали и создали автоматизированную систему делегирования полномочий и оформления доверенностей, которая позволяет в соответствии с политиками компании в автоматизированном режиме оформлять доверенности без участия юристов по заранее заданным стандартным параметрам. В систему электронного документооборота интегрирован алгоритм проверки сделок, которые планируются к совершению, на предмет необходимости их корпоративного одобрения. С точки зрения судебной работы мы много организовали, в том числе у нас есть свой внутренний календарь судов с общим доступом, и каждый сотрудник, который занимается судебными спорами, видит, когда назначены те или иные процессы, какие отложены и что необходимо сделать. С помощью доступных сервисов Контур, СПАРК, Casebook мы создали и внедрили систему мониторинга всех открытых данных в отношении контрагентов или потенциальных контрагентов. Эти данные агрегируются и используются в том числе для оценки кредитного риска. В IP-блоке мы создали систему управления нематериальными активами, которая позволяет автоматизировать работу IP-юристов и позволяет быстро получать информацию и анализировать IP-портфель по различным параметрам, в том числе изменения в статусе, отслеживать сроки и делопроизводство.
На что обратить внимание руководителю юрдепа после карантина?
Думаю, что нужно готовиться к еще большей конкуренции на рынке. Объективно кризис затронет все сферы, и юристы будут на передовой, как это ни тяжело говорить. Дальше, очевидно, будет кризис неплатежей и новая волна банкротств. В целом нас ждет кризис доверия. В отношении форс-мажора у меня скептическое мнение, потому что все, кто могли высказаться на эту тему, уже высказались, и Верховный суд в том числе. Суды будут сейчас на это ориентироваться. Если сейчас посмотреть на практику выдачи сертификатов о форс-мажоре, то Торгово-промышленная палата принимает все заявления, но сертификаты о признании тех или иных обстоятельств форс-мажорными фактически не выдает. Я думаю, что то же самое будет и в судебных процессах. Возможно, суды пойдут по пути того, чтобы в отдельных случаях признавать обстоятельства форс-мажорными, но не думаю, что это будет массово. Если компания не относится к наиболее пострадавшим и нет прямой причинно-следственной связи между введением режима повышенной готовности и карантинными мерами, а также невозможностью исполнения обязательств, то суды будут отказывать в применении этого института.
Как Вы считаете, какие юристы сейчас будут наиболее востребованы и кого Вам захотелось бы взять к себе в команду?
Я бы взял к себе сотрудников, которые подойдут моей команде — команде сильных, амбициозных и целеустремленных профессионалов, готовых помогать и достигать. Основными качествами, которыми должны обладать юристы, я считаю амбициозность и целеустремленность. Также они должны хотеть и уметь добиваться результатов. Профессиональная экспертиза является ключевым фактором при найме сотрудника, но сейчас для бизнеса также будет важен фактор личных навыков. Объективно юридические заключения, мнения и суждения не имеют самостоятельной ценности, это инструмент для принятия решений, и из-за этого будут важны личностные навыки и качества, в том числе интуиция, умение договариваться, адаптироваться к непредвиденным вызовам, ставить амбициозные цели и достигать их. Это люди, у которых горят глаза. Естественно, я не хочу сказать, что профессиональная экспертиза не важна, мы, конечно, никогда не возьмем сотрудника, у которого нет фундаментальных юридических знаний, потому что тонкая экспертиза — это такая вещь, которой можно научиться, если у тебя есть фундаментальные знания, аналитическое мышление и желание работать в команде.
Давно ли Вы подбирали к себе в команду людей?
Мы постоянно этим занимаемся. У нас один сотрудник пришел буквально за месяц до всей этой истории, в феврале. Однако, независимо от того, есть у нас вакансии или нет, мы постоянно занимаемся так называемым срезом рынка. Мы постоянно смотрим интересных кандидатов, и даже если у нас нет вакансий, то мы рассматриваем их на перспективу.
С какими проблемами Вы сталкиваетесь, когда начинаете подбирать себе человека в команду?
Нас ждет кризис доверия
Это интересный вопрос. У меня нет большой экспертизы в профессиональном хантинге, но у меня сложилось впечатление, что идеальные сотрудники и идеальные работодатели ходят по разные стороны магистрали и никак не могут найти друг друга. Здесь важны стандартные HR-инструменты, а иногда нестандартные подходы, чтобы найти правильного кандидата. В первую очередь мы не возьмем сотрудников, у которых нет фундаментальных знаний и нет профессионального интереса или профессионального азарта, если хотите.
Можете назвать три ошибки руководителя? Ошибки, которые мешают создавать профессиональную команду.
Первой ошибкой я считаю нежелание руководителя выстраивать отношения и связи. Будь это совет директоров, руководитель компании, другие стейкхолдеры или коллеги. Юристы взаимодействуют со всеми подразделениями и напрямую влияют на эффективность бизнеса, поэтому очень важно выстраивать отношения и связи, и если такого нет, то это большой недостаток со стороны руководителя. Вторая ошибка — это отсутствие четкого плана. Это приводит к неправильной постановке задач и хаосу. Я люблю все структурировать. Ну и третье — это пренебрежение к деталям. В нашей профессии детали очень важны. От этого зависит оценка тех или иных обстоятельств и возможность принятия правильного решения.
Понятно, что в кризис будут сокращаться расходы. На Ваш взгляд, как это повлияет на работу бизнеса с консультантами?
Расходы на консультантов будут сокращаться вслед за общим сокращением расходов. Юридических консультантов, безусловно, будут привлекать, они никуда не денутся, есть определенные области и узкие экспертизы, где без привлечения специалистов-консультантов вряд ли можно обойтись. Однако в связи с сокращением расходов компании и юридические подразделения будут стремиться больше делать за счет собственных ресурсов, где это возможно. Да и больших проектов в кризисный и посткризисный период будет значительно меньше. Думаю, что это может привести к другому структурированию рынка юридических услуг. Юридические компании будут с большей охотой соглашаться не на почасовую, а на фиксированную оплату. Мы видим это уже сейчас.
Что, на Ваш взгляд, изменится после того, как карантин закончится?
Я считаю, что после снятия ограничений и карантинных мер может остаться история с удаленной работой в отдельных компаниях или даже отраслях. Она может быть эффективной. Я по себе вижу, что сотрудники работают не менее эффективно, когда находятся на удаленной работе. Все-таки мы все, юристы, ответственны и все вместе отвечаем за один общий результат. Однако я не думаю, что сотрудников будут массово переводить на дистанционный режим работы. Какая-то часть будет продолжать работать дистанционно, но все-таки личный контакт, эмоциональная составляющая важны в работе. Руководителям важно видеть результаты работы своей команды, а сотрудникам важно чувствовать плечо коллег рядом и поддержку руководителей. Поэтому личный контакт останется важным.
Для Вас что является мотивацией в работе?
Главной мотивацией в работе является интерес. Для меня важно делать то, что я люблю, и важно видеть результат, видеть, что мне доверяют и признают тот результат, которого я и моя команда достигает. Вот мои основные принципы мотивации. Ну и баланс банковского счета конечно.
Расскажите о самом удачном проекте, который Вы до сих пор вспоминаете и которым гордитесь?
У меня нет однозначного ответа на этот вопрос. Если мы будем оперировать терминами «удачный» или «успешный», то по большому счету почти все проекты и кейсы, с которыми мне пришлось (посчастливилось) работать, были лично мне интересны и были запоминающимися. На память пришел один кейс, видимо, из-за того, что он дал мне ощущение победы. Когда я только пришел работать в налоговую инспекцию, на учете в которой стояли все крупные нефтяные компании, у меня еще не было практики налоговой работы. Мой руководитель дал мне кейс с одной известной нефтяной компанией почти на миллиард рублей. Особенностью кейса было то, что компания претендовала на «северную» льготу для предприятий, расположенных в районах Крайнего Севера. Была льгота по налогу на прибыль. Судебная практика по такого рода спорам в то время была единообразной — в пользу налогоплательщиков. В 2003–2004 годах практика споров с налоговыми органами разительно отличалась от сегодняшней. Если сейчас порядка 80 процентов налоговых споров выигрывают налоговые органы, то раньше ситуация была обратной. Я до сих пор считаю, что мне, не имеющему обширной налоговой практики специалисту, поручили самостоятельно заниматься этим делом только потому, что у него не было перспектив. Этот кейс я в итоге выиграл. Выиграл, несмотря на практику того времени. Это дало мне ощущение победы, а также понимание того, что нет ничего невозможного. Как и ощущение победы в премии: у нас были сильные соперники, и мы стали лучшими среди них. Это была невероятная по энергетике для меня победа.
